Es hora de reorganizar los recursos humanos, no de dividirlos

Que quede claro. La recomendación de Ram Charan es errónea. Los directores ejecutivos y los líderes de la organización que lean solo su columna (o lo que es peor, solo el título) y dividan los recursos humanos como él sugiere, cometerán un grave error que destruirá el valor para sus accionistas y electores. Si bien puede que se equivoque, también puede que sea tan sabio como Solomon.

Wikipedia describe la parábola de Salomón de la Biblia: «El juicio de Salomón se refiere a una historia del Biblia hebrea en el que El rey Salomón de Israel gobernó entre dos mujeres que afirmaban ser madres de un niño engañando a las partes para que revelaran sus verdaderos sentimientos». En la parábola, la sugerencia de Solomon de partir al bebé por la mitad motivó a la verdadera madre del bebé a revelarse al implorar a Solomon que le diera el bebé a la otra mujer, en lugar de que lo mataran. Todo el mundo ve lo malo que hay en partir a un bebé por la mitad, así que la maniobra funciona.

Dividir los recursos humanos también es peligroso y contraproducente, pero proponerlo también apunta a la verdad al mostrar vívidamente el desafío y la importancia de hacer que los líderes sean más sofisticados con respecto a los recursos humanos y el talento (el «talento» incluye las capacidades centradas en las personas, el compromiso, la motivación, los valores y el diseño de la organización).

El hecho de que dividir los recursos humanos es peligroso y contraproducente es bien conocido desde hace mucho tiempo, como lo demuestran la calidad y la cantidad de las refutaciones respetuosas de mis colegas Dave Ulrich, Libby Sartain, Richard Antoine y muchos otros, y las décadas de investigación realizadas por mis colegas y yo en el Centro para Organizaciones Efectivas en la Universidad del Sur de California y el Centro de Estudios Avanzados de Recursos Humanos en la Universidad de Cornell. Sin embargo, estas pruebas al parecer no son muy conocidas. Los líderes de la organización probablemente hubieran rechazado de plano una propuesta similar a la de «dividir las finanzas» (y Harvard Business Review editores), porque es obvio que la función de finanzas debe adaptarse a la estrategia de la organización y a las capacidades de líder. ¿Por qué es tan obvio en lo que respecta a las finanzas y tan poco claro en lo que respecta a los recursos humanos?

La pregunta correcta no es si ha llegado el momento de dividir los recursos humanos, sino más bien, ¿por qué los líderes son mucho menos sofisticados en cuanto al talento que en cuanto al capital financiero?

En el «El dilema del capitalista», Clay Christensen y Derek van Bever sugieren que los líderes han sido entrenados y socializados para que desempeñen su papel de capitalistas y, por lo tanto, han llegado a depender demasiado de los principios financieros tradicionales y conocidos. Eso produce errores estratégicos, porque el capital financiero está cada vez más mercantilizado, mientras que el talento es cada vez más escaso y fundamental. Los líderes deben ir más allá de los sistemas financieros tradicionales para ser más sofisticados en cuanto a los recursos humanos y el talento. La columna «Dividir recursos humanos» alude a la polinización cruzada entre RRHH y finanzas, pero incluir a RRHH en la función de finanzas, como sugiere Charan, no es la manera.

Mi trabajo con los líderes de finanzas, recursos humanos y la alta dirección sugiere, en cambio, que las decisiones de recursos humanos y talento se optimicen mediante» reorganización de recursos humanos»: adaptar los marcos de gestión financieros y de otro tipo a las decisiones de recursos humanos y talento. Por ejemplo:

• Rediseñe el desarrollo del liderazgo mediante teoría de opciones y optimización del riesgo de cartera.

• Reorganizar el desarrollo del talento mediante un marco de cadena de suministro para optimizar los flujos de talento como IBM.

• Rediseñe la gestión del rendimiento mediante marcos de ingeniería para optimizar la retorno sobre el rendimiento mejorado (ROIP).

• Rediseñe las recompensas totales mediante el diseño del producto y segmentación del mercado para optimizar la «oferta» y equilibrar la personalización y la estandarización.

• Rediseñe los análisis de rotación de empleados mediante marcos de gestión del inventario que integran la adquisición, el desarrollo y la separación de los empleados.

Rediseñar los recursos humanos hace que los líderes de la organización sean más inteligentes al aplicar su sofisticación actual en materia de finanzas, ingeniería, operaciones y marketing a las decisiones de recursos humanos y talento. Exige que los líderes traspasen los límites funcionales, pero eso es diferente a simplemente poner la compensación y las prestaciones en manos del CFO.

La elegancia de la columna de Ram Charan consiste en revelar la preocupante posibilidad de que los líderes de la organización acepten «dividir los recursos humanos» como la solución a un tema importante y complejo. Demuestra la necesidad vital de aumentar la sofisticación de los recursos humanos y el talento de los líderes actuales. La profesión de recursos humanos puede y debe comprometerse a crear un estándar más alto de administración del talento, y para proporcionar marcos basados en la evidencia, como los que he recomendado anteriormente, como base.

Felicito a Ram Charan por su sabiduría al provocar un diálogo tan útil, aun cuando imploro a los líderes que no «partan al bebé por la mitad» dividiendo a Recursos Humanos por ignorancia. En cambio, rediseñemos los recursos humanos y aceptemos el desafío de aumentar la sofisticación de los líderes y la calidad de las decisiones de recursos humanos y talento.