Es hora de redefinir nuestra idea de género de «ambición»

El otoño pasado, «La mujer en el lugar de trabajo» de McKinsey informe descubrió que las mujeres siguen enfrentándose a obstáculos en la transición de los puestos de nivel inicial a los puestos directivos. El problema —comparado con un «peldaño roto» en la escala profesional— ha retrasado el ascenso de las mujeres y ha llevado a una brecha de género persistente en los puestos de liderazgo sénior. La tendencia es más nefasta para las mujeres de color, que el año pasado vieron caer sustancialmente sus logros anteriores.

Como entrenadores y consultores que apoyan a las empresas globales en sus esfuerzos por hacer crecer y retener el talento femenino, sabemos por qué ocurre esto. Un plan de ambición centrado en los hombres impregna el lugar de trabajo e impone un camino y un ritmo que están en tensión con la multiplicidad de exigencias a lo largo de la vida —entre ellas la crianza de los hijos, el cuidado de personas mayores y el trabajo doméstico— que recaen desproporcionadamente en las mujeres. Quienes no puedan o no quieran someterse a este plan quedan descalificados. Esa fue la idea que Niraj Shah, el CEO de Wayfair, transmitió a sus empleados el pasado mes de diciembre en un mensaje animándolos a trabajar más y durante más tiempo. En el ahora infame «Memorando de Wayfair», escribió, que los empleados tenían que averiguar cómo equilibrar su arduo trabajo con sus otras necesidades. «Todo el mundo merece tener una gran vida personal, cada uno la gestiona a su manera, las personas ambiciosas encuentran la manera de combinar y equilibrar ambas cosas».

Cuando las mujeres desaceleran para establecer un equilibrio entre la vida laboral y personal, a menudo se les percibe como carentes de ambición. Un interruptor pasa a «apagar» en la mente de sus supervisores, quienes dejan de incluirlos en proyectos, reuniones y conversaciones importantes. Pero los que siguen el plan suelen verse abrumados por sobrecarga de funciones: Se enfrentan a desventajas estructurales y al agotamiento, y tienen dificultades para gestionar sus numerosas responsabilidades profesionales y personales. El auge del «trabajo codicioso», en el que los ingresos aumentan desproporcionadamente si se compromete a trabajar más horas con menos flexibilidad, ha intensificado el dilema.

Es en este punto, descubrimos, cuando muchas mujeres se retiran de la candidatura a puestos de alta dirección. Como la de Claudia Goldin Investigación ganadora del Premio Nobel ha demostrado que el trabajo codicioso obliga a las parejas heterosexuales con hijos a elegir entre generar riqueza —lo que puede suceder si un miembro de la pareja trabaja horarios largos e inflexibles— y la equidad de género, en la que ambas personas eligen un trabajo flexible.

Las mujeres suelen hacer el sacrificio por la pareja al volver a un trabajo flexible para ser las principales cuidadoras de la familia. Si ascender en la escala profesional se produce a expensas de un equilibrio saludable entre la vida laboral y personal, muchas mujeres piensan que el liderazgo no vale la pena. Siguen siendo ambiciosos, pero no pueden o no quieren someterse a la rutina.

Cada vez que una mujer deja su empresa porque se ignora su potencial o porque la cultura solo apoya un enfoque de ambición de talle único, es una pérdida no solo para ella, sino también para las empresas para las que trabaja.

Cambiando la mentalidad

Hasta ahora, la mejor práctica ideada por las empresas que quieren combatir este problema ha sido ofrecer a las mujeres horarios flexibles. Eso ayuda, pero solo hasta cierto punto: no importa en qué momento de un día determinado trabaje, ese día solo tiene 24 horas. Las mujeres siguen obligadas por la expectativa colectiva de que dedicarán más tiempo que los hombres a las tareas domésticas.

Lo que se necesita para superar este punto muerto es un cambio de mentalidad. Lo que las mujeres necesitan de sus directivos es un enfoque flexible para crecimiento, no hora. Esto requeriría que los gerentes midieran la ambición de manera diferente. En lugar de interpretar un período de desaceleración profesional como un rechazo al ascenso, estos intervalos se entenderían como cambios inevitables y, a veces, deseados que permiten a las mujeres gestionar una serie de exigencias a lo largo de la vida.

Hemos observado que los gerentes promueven una mentalidad flexible sobre el crecimiento de las siguientes maneras:

Ofrecen flexibilidad de ritmo y trayectoria.

En lugar de imponer un punto de vista binario (o está ascendiendo en la clasificación o haciéndose a un lado), los gerentes hábiles no equiparan el ritmo con el potencial. Asumen que el talento se mantiene constante y es digno de ser desarrollado, incluso cuando los empleados tienen que priorizar la flexibilidad a corto plazo, como suelen hacer las mujeres. En estas empresas, las oportunidades de avanzar no son ultimátums.

Por ejemplo, en una empresa de la lista Fortune 100 a la que apoyamos, una alta ejecutiva permaneció en un nivel directivo medio durante ocho años mientras criaba a sus hijos. Sin embargo, la experiencia que acumuló durante este período le dio una profunda pericia, relaciones y confianza que la llevaron a avanzar rápidamente en el momento adecuado. Su aceleración llegó cuando estaba lista, pero su ritmo no le costó la oportunidad de crecer. Ahora le dice a menudo a los demás que ser capaz de flexionar de esta manera fue fundamental para su carrera y su familia.

En lugar de penalizar a las mujeres por falta de resistencia o impulso, las empresas inteligentes reconocen cómo las barreras sistémicas (como la división del trabajo por género en el hogar) pueden abrumar a las mujeres en los momentos clave de sus carreras. Estas empresas dan a las mujeres un sentido de agencia sobre cuándo acelerar y no las obligan a conducir a la misma velocidad que sus colegas varones.

Ofrecen oportunidades de desarrollo.

Entrenamos a una gerente de nivel medio embarazada de una empresa de Fortune 100 que tenía un niño pequeño en casa. Su mánager quería ascenderla, pero estaba indecisa, lo que pareció frustrarlo. Pero luego ella le dejó claro que sus dudas tenían que ver menos con su ambición que con las circunstancias de su vida, y él empezó a entenderlo. Su propia esposa había luchado contra los estereotipos cuando estaba embarazada y él no quería lo mismo para este gerente.

Así que, se le ocurrieron alternativas. «Sé que puede lograr muchas cosas», le dijo. «No quiero que esto sea una barrera para usted». Le aconsejó que fuera estratégica con respecto a los proyectos en los que decidía trabajar y la animó a rechazar ciertas oportunidades a medida que pasaba por las últimas etapas del embarazo. Al mismo tiempo, empezaron a mantener conversaciones profesionales regulares, lo que le aseguró que podría volver a ascender en la escala directiva cuando estuviera lista.

Ofrecen reconocimientos.

Las empresas que nominan a mujeres para los programas de desarrollo y las seleccionan para tareas visibles sin condiciones pueden mantener a las mujeres comprometidas, permitir que crezcan y asegurarse de que se sienten valoradas. Estas empresas no hacen de la búsqueda del ascenso una condición para recibir poder e influencia.

En un estudio de juegos donde los líderes trabajan arduamente para reparar el «peldaño roto», una talentosa clienta nuestra que tiene dos hijos pequeños pidió que le redujeran el alcance. Su supervisor, consciente de su valor y potencial, estuvo de acuerdo, pero se las arregló para mantenerla en el equipo directivo del estudio. Un año después, el director del estudio la invitó a ser su jefa de gabinete, un puesto fundamental que le ofrecía un reconocimiento visible y un crecimiento profesional, a la vez que satisfacía su necesidad de flexibilidad personal.

Saben que uno no es suficiente.

Las empresas con un enfoque inteligente del crecimiento flexible saben que las mujeres jóvenes con alto potencial no solo necesitan ver a las mujeres por encima de ellas tener éxito en el trabajo. También tienen que ver cómo equilibran las exigencias de género de la vida de una manera que demuestre que es posible gestionar ambos trabajo y familia. Estas mujeres son modelos a seguir y son la clave para inspirar y retener a las mujeres con un gran potencial profesional.

Por desgracia, hay pocos ejemplares en este espacio. Esto se debe en parte a lo que a veces se denomina «sesgo del muro materno», por el que se percibe a las mujeres como menos competentes una vez que quedan embarazadas, se toman la licencia de maternidad o flexionan sus horarios. Por miedo a provocar este sesgo, muchas mujeres ocultan su estado materno en el trabajo, lo que refuerza indirectamente el modelo masculino de ambición.

Un ejemplo: entrenamos a una mujer cuyo colega le dijo recientemente: «Me doy cuenta de que nunca habla de sus hijos, y eso mola mucho». El comentario afectó a nuestro cliente como un montón de ladrillos. Se dio cuenta de que, para tener éxito en el trabajo, había calculado que era más fácil conectar con sus compañeros si no hablaba de sus hijos, algo que la sorprendió.

Ofrecen comentarios de alta calidad.

Las mujeres tienden a recibir comentarios menos prácticos que los hombres por parte de sus supervisores. Menos orientación por parte de los gerentes significa menos oportunidades de aprender, lo que puede socavar el trabajo de las oportunidades de crecimiento dinámico. Como nos dijo hace poco uno de nuestros clientes: «Veo los comentarios como una inversión en mí, porque mi gerente ve el potencial de crecimiento. Me dan sus comentarios porque ven que puedo hacer algo con ellos». Los comentarios sólidos permiten a las mujeres crecer en sus funciones, incluso si se han desviado temporalmente de la vía de los ascensos. Es una herramienta de retención crucial para los directivos que quieren fomentar a las mujeres con alto rendimiento con beneficios que no solo sean prácticos sino también psicológicos.

Redefinir la ambición

¿Qué aspecto tiene la ambición? Cuando preguntamos a nuestros clientes sobre su ambición, dicen que se esfuerzan por fijar y alcanzar objetivos desafiantes, superan sus expectativas y las de los demás y que desempeñan funciones de liderazgo que los conecten con el poder y los recursos necesarios para impulsar el cambio. Un enfoque blanco y negro de la ambición, que la mida en términos de tiempo e intensidad sin tener en cuenta el contexto más amplio de las mujeres, simplemente no logrará aprovechar el talento y el potencial clave.

Además, las mujeres jóvenes que observan a sus colegas sénior triunfar negociando una vida personal llegarán a creer que deben hacer la misma transacción y, lo que es más preocupante, que si no lo hacen, simplemente no son ambiciosas.

Durante demasiado tiempo, las mujeres no han tenido más remedio que someterse a este plan masculino. Pero las empresas y los directivos inteligentes de hoy en día reconocen que este plan frustra el avance y el desarrollo profesional de muchas mujeres de alto rendimiento que, a largo plazo, si se apoyan adecuadamente en una mentalidad de crecimiento flexible, tienen habilidades y experiencia vitales que ofrecer a las organizaciones a las que prestan servicio. Estas mujeres son ambicioso. Quieren avanzar en sus carreras por un camino flexible y sostenible que tenga en cuenta las exigencias desproporcionadas que se les imponen fuera de la oficina. Es hora de hacer posible que lo hagan.

Eso es un cambio que haremos todos beneficiarse de.