Es hora de volver a incorporar a todos

«Soy la persona con más experiencia de mi equipo», me dijo mi amiga Joyce, directora sénior de marketing. «Pero me apetece un nuevo empleado».

A pesar de haber trabajado en su empresa durante cuatro años, una serie de cambios recientes han hecho que Joyce se sienta desamarrada. Tras la renuncia de su gerente en junio, Joyce trabajó en un estado de limbo durante un mes hasta que tuvo un nuevo jefe. Empezó a volver a la oficina dos días a la semana, pero pronto dejó de hacerlo debido a la preocupación por la variante Delta. Tres de sus compañeras de equipo se fueron y fueron sustituidas por cuatro nuevas contrataciones.

«Casi no conozco a nadie de mi equipo», continuó Joyce. «Puedo desenterrar documentos con mucha facilidad, pero aparte de eso, bien podría haberme incorporado ayer».

Joyce no es la única que se siente nueva en una empresa en la que ha trabajado durante años. Como experto en las emociones en el trabajo y director de contenido de Humu, una empresa centrada en el cambio de comportamiento en el lugar de trabajo, ayudo habitualmente a los líderes, directores y equipos a establecer mejores formas de trabajar. En los datos y en las conversaciones, he visto dos fuerzas que están desestabilizando a los empleados: una rotación y una incertidumbre sin precedentes. El número de personas cambiar de trabajo se ha disparado hasta alcanzar máximos históricos en lo que los expertos llaman «La gran renuncia». Al mismo tiempo, los equipos están empezando a hacer la transición al trabajo híbrido.

Estos trastornos hacen que incluso los empleados de larga data —que llevan años construyendo su reputación dentro de una organización— ahora piensen que están empezando de cero. Eso tiene enormes implicaciones para el rendimiento, la innovación y el bienestar. Cuando empezamos a trabajar en un nuevo entorno o con nuevos compañeros, solemos sentirnos inseguros porque aún no hemos tenido la oportunidad de demostrar nuestra valía. Nuestras dudas sobre nosotros mismos nos hacen menos propensos a sugerir ideas listas para usar, hacer preguntas o tomarnos los descansos necesarios.

Genial la incorporación ayuda las personas recuperan la confianza y reducen el tiempo que tardan en ponerse en marcha. Pero los nuevos empleados no son las únicas personas que podrían beneficiarse de este tipo de apoyo estructurado. Ahora mismo, todos en su empresa necesita algún tipo de incorporación.

Si es un líder, no puede quedarse sentado y esperar que sus empleados superen con éxito tantas turbulencias. La esperanza es una estrategia mala. En cambio, aproveche el hecho de que agosto suele ser un mes más lento en el trabajo y prepare ahora a los directivos para la incorporación de todo el equipo en otoño. Estas son cinco medidas que debe animar a los directivos a tomar este otoño.

Comience con la conexión.

Cuando le pregunté a Joyce qué había hecho su entrenador para unir a su equipo, sacudió la cabeza. «No mucho».

No es de extrañar que Joyce se sintiera desconectada en el trabajo. Durante los períodos de alta rotación, tiene que tener especial intención de crear oportunidades para que los empleados se conozcan.

Para preparar a su equipo para el éxito, invierta en la conexión emocional lo antes posible y con la mayor frecuencia posible. Programe sesiones individuales aleatorias de 30 minutos entre los miembros e inicie las reuniones con un sencillo prompt. (Uno de los favoritos personales: «¿Qué comida está infravalorada?») Los rituales también son una excelente manera de crear un espacio para que la gente se abra. Pruebe con «Alto, bajo, ja», en el que cada persona comparte un punto destacado de su semana, un punto más bajo y una cosa que la hizo reír.

Bienvenida a las contribuciones únicas.

Uno de los primeros mensajes que deberían recibir sus informes es que los valorarán por todo lo que los diferencia. En un experimento de incorporación , los investigadores asignaron al azar a los nuevos empleados a una de las tres sesiones de bienvenida diferentes. La primera llevó a las personas a reflexionar sobre cómo sus perspectivas únicas podrían ayudarlas a tener éxito en sus nuevas funciones, otra les pidió que pensaran por qué se enorgullecían de unirse a la empresa y la tercera se centró en la formación de habilidades. Después de seis meses, los empleados del primer grupo tenían menos probabilidades de dejar de fumar y obtuvieron puntuaciones de satisfacción de los clientes más altas.

En las sesiones individuales, pida a cada persona que reflexione sobre lo que se le da bien y cómo puede aplicar esas habilidades a su puesto actual. Basándose en estas conversaciones, asigne las tareas iniciales que permitan a las personas demostrar sus habilidades. En las reuniones de equipo, reconozca explícitamente las sugerencias novedosas. Intente algo como: «No lo había pensado de esa manera, gracias por señalarlo».

Ayude a la gente a aprender quién sabe qué.

Los equipos más eficaces tienen un alto nivel de «conocimiento compartido» o una comprensión colectiva de la experiencia individual, quién es responsable de qué y cómo todos trabajan juntos para hacer las cosas. Para fomentar el conocimiento compartido, cree oportunidades tempranas para que los miembros del equipo colaboren y descubran los talentos únicos de los demás. También puede crear una cadena o canal de correo electrónico en el que los miembros del equipo puedan publicar un problema para que otras personas que tengan experiencia relevante compartan sus puntos de vista.

Una directora con la que hablé hizo un sprint de tres horas en el que pidió a su equipo recién formado que rediseñara un argumento de venta. Después, facilitó una sesión informativa en la que el grupo habló sobre las contribuciones únicas de cada persona. El ejercicio dio energía al equipo y les ayudó a hacerse una mejor idea de los talentos únicos de cada uno.

Reúna a todos en torno a una misión de tres meses.

Las victorias rápidas aumentan la motivación y la confianza. Para que su equipo pueda lograr victorias compartidas desde el principio, una al grupo en torno a un objetivo ambicioso pero alcanzable a corto plazo. Alex, un director de ingeniería, estableció una misión de tres meses para que su equipo lanzara una nueva función de producto por la que los clientes llevaban años preguntando. Tener un objetivo específico e impactante facilitó al grupo establecer funciones y procesos claros. El equipo de Alex creó planes para 30, 60 y 90 días y, al final de cada semana, se reunía para celebrar su progreso compartido y celebrar los logros individuales de los demás.

Establezca expectativas culturales claras.

Cuando es nuevo, incertidumbres aparentemente pequeñas («¿Puedo apagar el vídeo durante las llamadas más largas?») puede convertirse en una gran fuente de estrés. Para combatir estas ansiedades, programe un tiempo para que su equipo se ponga de acuerdo sobre las normas culturales y emocionales. La ciencia demuestra que fijar expectativas claras desde el principio puede tener una poderosa influencia en el desempeño de los empleados. Estas son algunas instrucciones para empezar:

• ¿Cómo podemos asegurarnos de que los compañeros de equipo que no están en la oficina sigan teniendo voz?
• ¿Cómo haremos un seguimiento del progreso y nos actualizaremos unos a otros a lo largo de la semana?
• ¿Cómo prefiere cada uno de nosotros recibir comentarios?
• ¿Qué directrices debemos establecer para las reuniones?
• ¿Qué es lo que «está bien» hacer? (por ejemplo, tomarse descansos o hacer preguntas)

Asegúrese de anotar sus respuestas y guardarlas en un lugar donde todo el mundo pueda acceder a ellas fácilmente.

Refuerce las normas saludables y productivas con el reconocimiento.

Mostrar un trabajo excelente o elogiar sus conductas de apoyo es una de las formas más rápidas de aumentar la motivación, crear una imagen más clara de lo que se valora en su equipo y reforzar positivamente las normas saludables. Considere la posibilidad de celebrar los esfuerzos de un grupo pequeño de personas, en lugar de solo una persona o de todos. En un experimento de campo, los investigadores dividieron a los empleados en grupos de ocho y, a continuación, enviaron al azar una tarjeta de agradecimiento al mejor, a los tres con mejor desempeño o a todos los miembros del grupo por sus esfuerzos. Reconocer a los tres mejores jugadores de un grupo llevó al mayor aumento de rendimiento general.

Por último, cree oportunidades para que sus compañeros también se reconozcan. Las investigaciones muestran que recibir un cumplido de un colega puede hacer nuevas contrataciones sentirse conectado con la organización incluso más rápido que recibir elogios de un gerente. En Humu, creamos un canal de Slack llamado #cheersforpeers. Todos los meses, cualquier persona que haya sido mencionada en el canal o quien haya reconocido a otra persona puede optar a un premio de la rifa.

La alta rotación, el cambio al trabajo híbrido y la continua incertidumbre sobre el futuro hacen que toda su fuerza laboral se sienta desamarrada. Al aprovechar este otoño como un momento para volver a incorporar a todos, los directivos pueden impulsar la cohesión, el rendimiento y el bienestar del equipo.