Es hora de equilibrar las ganancias y el propósito

A veces se necesita un retroceso para poner su negocio en perspectiva hoy en día.

En 2003, el Dr. Jeffrey Spahn escribió «¿Un nuevo manifiesto capitalista? Imaginando los negocios en el siglo XXI». Se centra en la necesidad (y el valor de) equilibrar las ganancias con el propósito, e incluía una predicción: las empresas del futuro reconocerán que las empresas más exitosas son las que reconocen la relación y pueden lograr el equilibrio adecuado entre un propósito superior y el éxito financiero.

«Lo que tiene que surgir y en algunos círculos está surgiendo», escribió, «es lo que yo llamo una economía mutua o recíproca que se centra en las necesidades tanto del individuo como del colectivo».

Spahn también retó a las empresas a «definir una razón de existencia más integral y rentable». De este modo, los líderes empresariales pueden evitar ponerse a la defensiva, evitar una mayor intervención del gobierno, tomar medidas para restablecer la confianza pública y tomar medidas importantes para lograr una rentabilidad duradera».

En 2003, mediante investigaciones independientes y conversaciones con ejecutivos, Spahn observó que aproximadamente la mitad de los ejecutivos corporativos con los que habló definían el propósito de la empresa simplemente así: maximizar el patrimonio de los accionistas. La otra mitad creía que su objetivo empresarial era contribuir al bienestar de la sociedad. Esto puede suceder satisfaciendo las necesidades de los clientes, formando a las personas, trabajando por una causa específica o haciendo del mundo un lugar mejor a través de las filosofías o acciones de la organización. Pero una cosa estaba muy clara: las dos posiciones estaban firmemente mantenidas y cargadas de emociones, por ambas partes.

En 2003 quedó claro que los ejecutivos estaban confundidos acerca de la interrelación entre el propósito y los beneficios. Se consideró que los objetivos se excluían mutuamente, a pesar de que las investigaciones en Harvard y Stanford revelaron un hecho significativo: las empresas más exitosas, tanto en rentabilidad como en longevidad, son las que reconocen la necesidad absoluta de obtener beneficios, así como la igualmente alta necesidad de tener un propósito más allá del patrimonio de los accionistas.

Si tuviéramos la misma conversación hoy, ¿cuáles serían las opiniones de los ejecutivos?
La buena noticia: en nuestras propias conversaciones con los líderes regionales y nacionales, la necesidad y el deseo de hacerlo bien haciendo el bien están mucho más claros hoy en día. Los ejecutivos y los líderes entienden la relación. También entienden que centrarse firmemente en la responsabilidad social y corporativa es vital para el éxito financiero. También hablan de manera convincente del deseo de crear personas al mismo tiempo que crean productos y beneficios.

Sin embargo, sigue existiendo una enorme brecha entre la comprensión y la acción real. Si bien cada vez más organizaciones están muy comprometidas con la responsabilidad corporativa y los programas filantrópicos, la corrupción empresarial es alta. La desconfianza hacia el gobierno quizás nunca haya estado tan alta.

La lealtad de los empleados está recibiendo malas calificaciones: un Estudio CareerBuilder en 2011 muestra que el 75% de los empleados dejarían sus puestos actuales sin dudarlo si se presentara la oportunidad adecuada. Otros estudios muestran que las empresas pierden entre el 20 y el 50% de su personal cada año.

Si bien nosotros, como organizaciones, entendemos el equilibrio entre el propósito y los beneficios mucho más que en 2003, en general, la capacidad de seguimiento sigue siendo abismalmente baja.

Sin embargo, no todos los resultados son sombríos. Hay muchos buenos ejemplos de empresas que ejemplifican una cultura de donación y que muestran un firme compromiso con la responsabilidad corporativa y social. En nuestra propia empresa (Fishbowl) trabajamos para vivir según nuestras 7 reglas no negociables — Creencia, compromiso, lealtad, confianza, coraje, humildad y gratitud, de los que hemos hablado todos los días en varias de nuestras columnas anteriores de HBR.

Según las respuestas de muchos de los que leen nuestras columnas, queda claro que estamos lejos de estar solos en estos objetivos.

Sin embargo, en general y como cultura empresarial, hay mucho margen de mejora. En muchos aspectos, ahora estamos más atrasados que en 2003. Como nación y como participantes en la comunidad global, lanzamos el desafío de revisar y mejorar nuestra cultura capitalista.