Es hora de reconocer la soledad del CEO

Desde extravagantes paquetes de compensación hasta acalorados enfrentamientos en las salas de juntas y salidas dramáticas, los directores ejecutivos que se portaban mal ocuparon los titulares de la dirección en 2011. Pocas personas sienten especial pena por los directores ejecutivos en este momento, y es poco probable que eso cambie. Los directores ejecutivos tienen poder, prestigio, influencia y riqueza; la percepción general es que lo tienen hecho. Así que me imagino que la mayoría del público en general se burlará cuando diga que los líderes empresariales actuales se enfrentan a problemas genuinos, entre los que destaca la soledad.

A menudo despedidos y poco discutidos, muchos directores ejecutivos se ven plagados de sentimientos de aislamiento una vez que asumen el puesto más importante. Hallazgos de nuestra inauguración Encuesta instantánea del CEO™ (PDF) revelan que la mitad de los directores ejecutivos afirman sentir soledad en su puesto y, de este grupo, el 61 por ciento cree que eso dificulta su desempeño. Los directores ejecutivos primerizos son particularmente susceptibles a este aislamiento. Casi el 70 por ciento de los directores ejecutivos primerizos que sufren soledad afirman que los sentimientos afectan negativamente a su desempeño.

Estos sentimientos no se limitan a los directores ejecutivos. De hecho, la soledad y sus repercusiones puede afectar a cualquier persona con una nueva autoridad. Los líderes se deben a sí mismos —y, lo que es más importante, a sus organizaciones— asegurarse de que este aislamiento no afecte a su eficacia. Hay tres pasos para mitigar la soledad en los puestos de liderazgo:

1. Acepte la realidad

El simple hecho de reconocer los sentimientos de soledad o aislamiento puede ser un alivio en sí mismo. Negar constantemente estas emociones a cambio de una (falsa) sensación de seguridad en sí mismo es agotador. Los líderes deberían dedicar un momento cada día a procesar y aceptar lo complejas e incluso aterradoras que pueden ser sus responsabilidades. Cuanto más acepte a un líder de esta realidad, más fácil será buscar y aceptar apoyo para hacerle frente. Además, los directores ejecutivos no pueden ver esta aceptación como un fracaso; hay una razón por la que los eligieron para el puesto y la soledad no se traduce en derrota.
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2. Busque ayuda**

Un sistema de apoyo fiable es crucial para el éxito de los directores ejecutivos, y los directores ejecutivos deberían empezar a formar un grupo de asesores de confianza desde el primer día. No hay una respuesta única con respecto a quién debe ocupar este puesto. Según el nivel de comodidad del CEO, un asesor puede ser un miembro de confianza del consejo de administración, su cónyuge o incluso un exdirector ejecutivo. Lo más importante es que este sistema de apoyo debe funcionar de dos maneras. Estos asesores no solo proporcionan un medio seguro para que el CEO exprese sus inquietudes, sino que también deben ofrecer comentarios honestos y sin adornos. Esta relación de colaboración no privilegia a una persona sobre otra. En cambio, permite al CEO recuperar la perspectiva, alinear las prioridades y adaptar las prácticas de gestión.

En muchos casos, aprender a aceptar los comentarios es un desafío en sí mismo, especialmente si un CEO ha creado una armadura de arrogancia o exceso de confianza. Eliminar estas capas y aprender a aceptar los comentarios de asesores de confianza, en última instancia, hace que un líder sea más resiliente.

3. Siga moviéndose

La carga del aislamiento a menudo puede llevar a la inacción, a sentirse «congelado» e incapaz de procesar el siguiente paso o la siguiente decisión. Porque el decisiones estratégicas generales lo que un CEO debe hacer puede resultar abrumador (especialmente para los directores ejecutivos primerizos), es fácil quedarse atrapado en los pequeños detalles y dejar de lado las decisiones que realmente importan. Abordar los principales obstáculos de frente aumentará la confianza y facilitará la próxima gran decisión. Para empezar, el CEO debería empezar por seleccionar un desafío. Este desafío, por complejo que sea, debe abordarse recopilando datos, buscando la opinión y el apoyo de los asesores, tomando la decisión y, luego, pasando al siguiente problema. Si bien los directores ejecutivos no deben olvidar incluir a su equipo sénior en el proceso de deliberación, hay que recordar que, en última instancia, la elección final es suya. Como le gustaba decir al fronterizo David Crockett: «Asegúrese de que tiene razón y, entonces, adelante». Ponerse en contacto con miembros del equipo con talento y con un equipo de apoyo reducirá la sensación de aislamiento y dará a los líderes la confianza necesaria para «seguir adelante» a la hora de abordar los obstáculos que se oponen al éxito de sus organizaciones.

Cualquiera que haya asumido un nuevo puesto de liderazgo sabe que los sentimientos poco positivos que conlleva la autoridad suelen ser inesperados. Los directores ejecutivos y otros líderes hacen todo lo posible para mantener una fachada de confianza imperturbable, ocultando cualquier inseguridad o sensación de ansiedad. Pero este ciclo crea problemas peligrosos tanto para los líderes como para sus organizaciones en su conjunto. En el entorno empresarial actual de alto riesgo, los líderes no pueden darse el lujo de ignorar las dudas y ansiedades que corren el riesgo de afectar a toda la organización. Ahora es el momento de que los líderes reconozcan estos sentimientos y trabajen de forma proactiva para derrotarlos.