Está bien fracasar, pero hay que hacerlo bien

Cuando usted o su equipo prueban cosas nuevas -y no todas tienen éxito- eso se llama experimentación. Aprender de los experimentos es esencial para el crecimiento de su empresa. Por otro lado, cuando se desvía de la práctica probada por falta de atención o de formación, probablemente se trate de un error. Es fundamental conocer la diferencia y crear un espacio de trabajo en el que las personas se sientan psicológicamente seguras para asumir riesgos inteligentes.

Para este episodio de nuestra serie de vídeos “El nuevo mundo del trabajo”, el redactor jefe de HBR, Adi Ignatius, se sentó con la profesora de la Harvard Business School Amy Edmondson, experta en seguridad psicológica y autora del libro de próxima aparición Right Kind of Wrong: The Science of Failing Well, para debatir:

• Formas productivas e inteligentes de fracasar
• Los peligros de no experimentar lo suficiente
• Cómo equilibrar las necesidades individuales de los empleados con las del equipo y la organización

Edmondson afirma que los líderes deben hacer una autopsia exhaustiva después de cada fracaso, haya sido productivo o no, para asegurarse de que no se repite. “Un fracaso, incluso un fracaso inteligente, en un nuevo territorio, un nuevo descubrimiento, deja de ser inteligente la segunda vez que ocurre”.

“El nuevo mundo del trabajo” explora cómo ven el futuro los ejecutivos de alto nivel y cómo intentan sus empresas prepararse para el éxito. Cada semana, Ignatius habla con un líder de alto nivel en LinkedIn Live -entre las entrevistas anteriores se encontraban el CEO de Microsoft, Satya Nadella, y la ex CEO de PepsiCo, Indra Nooyi. También comparte una mirada al interior de estas conversaciones -y solicita preguntas para futuras discusiones- en un boletín sólo para suscriptores de HBR. Si es suscriptor, puede suscribirse aquí.

ADI IGNATIUS:

Amy, bienvenida a El Nuevo Mundo del Trabajo.

AMY EDMONDSON:

Encantada de estar aquí, Adi. Gracias por recibirme.

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The New World of Work

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ADI IGNATIUS:

Su libro trata principalmente sobre el fracaso. Tenía la impresión de que todos entendíamos que el fracaso es noble y no vergonzoso, y que proporciona útiles lecciones de aprendizaje. Pero usted está escribiendo un libro que parece decir que necesitamos pensar mucho y quizá de forma diferente sobre el fracaso. ¿Qué intenta conseguir con este libro?

AMY EDMONDSON

Estaba con usted y luego husmeé y me di cuenta de que la verdad es que mucha gente sigue confundida sobre el fracaso. Hay mucha palabrería feliz sobre el fracaso por ahí. Existe el mantra virtual de Silicon Valley de fracasar rápido, fracasar a menudo, fracasar es bueno, aprendamos del fracaso, hagamos fiestas del fracaso, tengamos currículos del fracaso, etcétera. Y la verdad es que el futuro del trabajo estará plagado de fracasos. No podemos simplemente desear que desaparezca, aunque quisiéramos, tenemos que trabajar con él.

Pero creo que nadie puede tomarse realmente a pecho la feliz charla sobre el fracaso a menos que tenga un marco coherente. Se podría pensar en ello como en dos campos: el campo de Silicon Valley fracasa rápido, fracasa a menudo. Y luego el otro bando, que es: “Vivo en el mundo real, el fracaso no es una opción”. Y ambos tienen razón o la tienen parcialmente, pero ninguno es terriblemente útil ni específico del contexto.

Así que creo que la charla feliz, cuando no está matizada con una forma coherente de hacer distinciones entre el tipo bueno de fracaso y el tipo no tan bueno, es posiblemente más destructiva que útil. Lleva la conversación honesta a la clandestinidad. Es importante hablar de los tipos de fracaso para los que realmente deberíamos recibirlo con los brazos abiertos y los tipos en los que quizá no deberíamos hacerlo.

ADI IGNATIUS:

Creo que lo mejor que se puede decir sobre el fracaso es que si tienes una cultura que permite el fracaso, que tolera el fracaso, significa que te estás esforzando, que estás presionando, que estás intentando innovar, que estás intentando hacer cosas que son difíciles. Eso forma parte de la definición de lo que es una empresa digital. Una empresa digital experimenta con frecuencia y prueba y falla, y es capaz de tolerar el fracaso. Supongo que si habla con la mayoría de las empresas, le dirán: “Sí, hacemos eso. Esa es la cultura que tenemos. Antes no lo hacíamos, pero lo hacemos”. Así que quiero presionarle un poco más: la retórica, eso es lo que se dice, pero en realidad no es así como funciona el mundo…

AMY EDMONDSON:

En primer lugar, no es así como se establecen la mayoría de los incentivos. No digo que sea así uniformemente, pero la mayoría de las veces, el fracaso no se recompensa en las organizaciones, y la gente prefiere hacer cualquier cosa menos fracasar.

Y tiene razón, quizá una forma mejor de hablar de esto no sea como fracaso, sino como experimentación. Tenemos que ser muy pro-experimentación. Pero tenemos que ser pro-experimentos inteligentes. Y creo que los fracasos inteligentes son el resultado de experimentos inteligentes.

Los experimentos inteligentes son los que se producen en un territorio nuevo -sinceramente, si puede buscar la respuesta, encontrar la receta, encontrar el plano, por favor, hágalo, no hace falta experimentar-, un territorio nuevo en pos de un objetivo que sea coherente con la propuesta de valor de la organización, con una hipótesis sobre la que haya hecho los deberes y, lo que es más importante, lo más pequeña posible.

Ésos son los tipos tanto de experimentos como de fracasos que debemos acoger con los brazos abiertos. Son descubrimientos y nos permiten averiguar rápidamente qué probar a continuación. Pero una parte del libro está dedicada a las mejores prácticas para poner a prueba de fallos aquello que puede ponerse a prueba de fallos. Las actividades, las operaciones de su empresa que están en territorio conocido, son las que deberían estar bien configuradas para que el fracaso sea extremadamente raro.

ADI IGNATIUS:

¿Hay industrias que no toleran el fracaso? ¿Los pilotos de líneas aéreas? Realmente no se quiere que fracasen. No es una pregunta retórica. ¿Existen industrias que realmente no toleran el fracaso? ¿Y puedes mirarlas y decir: “Realmente puedes obtener resultados interesantes si tienes ese tipo de política”?

AMY EDMONDSON:

Empecemos por las aerolíneas porque está claro que ninguno de nosotros quiere que se sientan cómodas con el fracaso. Sin embargo, creo que la razón por la que las aerolíneas tienen un extraordinario historial de éxito y seguridad es porque están dispuestas y son capaces de hablar del fracaso. Los fracasos que sí toleran ocurren en el simulador. Hay formación, se hace mucho hincapié en hablar pronto para evitar que ocurra algo peor. Así que su historial de seguridad no proviene de ser intolerantes con los fallos, sino de ser intolerantes con los accidentes graves.

Por lo tanto, tenemos que ser muy tolerantes con la realidad del error humano para que podamos detectar y corregir, podamos formar, podamos permitir que la gente asuma los tipos de riesgos y experimentos de los que acabamos de hablar en entornos seguros como el simulador, no en la ejecución de las tareas reales.

Pero no creo que sea posible describir las industrias de la forma que da a entender su pregunta. Creo que hay variaciones entre empresas. Elija una industria como la de bienes de consumo de movimiento rápido. No va a ser tan difícil encontrar diferencias en la tolerancia cultural al fracaso dentro de esas industrias entre empresas. Así que una forma más sensata de decirlo es que a algunas empresas les va mejor que a otras a la hora de tener una sana tolerancia al fracaso inteligente.

ADI IGNATIUS:

¿Qué aspecto tiene un fracaso productivo? Usted mencionó que hay fracasos buenos y malos. ¿Cuál es la diferencia y cómo intenta uno asegurarse de que sus fracasos son de los buenos?

AMY EDMONDSON:

En el territorio conocido en el que tenemos un proceso o una fórmula para obtener el resultado que queremos, la mejor práctica es utilizar ese proceso, utilizar esa fórmula y obtener el resultado que queremos. Así que cuando hace unos años un empleado del Citibank cometió accidentalmente un pequeño error humano y transfirió accidentalmente 800 millones de dólares a un cliente que no debía, eso fue un fallo básico improductivo. Resulta que ni siquiera fueron capaces de recuperar el dinero. Así que no celebramos ese tipo de fracaso.

Un fracaso productivo es aquel en el que obtenemos conocimientos nuevos y útiles, nuevos conocimientos que nos ayudan a avanzar en la creación del tipo de valor que estamos intentando crear en nuestro mercado, para nuestros clientes. Así que descubrimos algo que no podríamos haber descubierto sin probarlo, sin el experimento.

ADI IGNATIUS:

¿Recomendaría que se realizara una elaborada autopsia? Creo que los militares están muy centrados en hacer postmortems detallados: ¿qué ocurrió, qué salió mal, por qué? Presumiblemente para aprender de ello y que no vuelva a ocurrir.

AMY EDMONDSON

No es que una autopsia tenga que llevar un tiempo desmesurado, pero debe ser minuciosa. Debe ser analítica y examinar detenidamente las distintas facetas del fracaso, para comprender con exactitud qué ocurrió y por qué, con el propósito expreso de evitar que ese mismo fracaso vuelva a producirse. Así que un fracaso, incluso un fracaso inteligente, en un nuevo territorio, un nuevo descubrimiento, deja de ser inteligente la segunda vez que ocurre.

ADI IGNATIUS:

Quiero cambiar un poco de marcha para hablar de forma más general sobre el lugar de trabajo. La cuestión es realmente: ¿Estamos bien? Usted escribió un artículo reciente en Harvard Business Review que sugería que quizá las cosas no estén tan bien, con niveles relativamente bajos de compromiso y productividad, y altas tasas de agotamiento. Podemos especular sobre por qué es así, pero ¿es exacto? Es difícil generalizar, pero ya sabe, ¿estamos sufriendo? Y si es así, ¿cómo respondemos a ello como directivos?

AMY EDMONDSON:

Bueno, no dispongo de una especie de conjunto de datos mundial sistemático a partir del cual pueda hacer inferencias sólidas sobre cómo le va a la gente. Mi impresión procede de conversaciones informales, de la investigación cualitativa, de la lectura de HBR y de tantos otros medios, para ver cómo le va a la gente. Así que realmente, en cierto modo, estoy comentando la conversación en HBR y en tantos otros contextos de medios empresariales, quizá LinkedIn y otros lugares.

Una cosa que creo que puedo decir con seguridad es que la ansiedad es real, y la gente está preocupada por el futuro. Les preocupa en muchos frentes. Les preocupa el cambio climático. Están preocupados por la IA. Les preocupa el agotamiento, como usted ha mencionado. Volveré sobre el agotamiento.

Pero esa ansiedad tiende a empujarnos hacia un repliegue en nuestro rincón individual, y la gente empieza a pensar: “¿Voy a estar bien?”. Se centran más en su propio bienestar que en la salud del equipo o la salud de la organización. Y eso da lugar a un verdadero potencial de erosión, incluso a círculos viciosos, en los que las organizaciones se encuentran en la trampa de responder a las peticiones y los problemas de forma aislada, uno por uno.

Necesitamos una forma más holística de pensar al respecto. Y veo escasas pruebas de que las empresas se paren, al menos en apariencia, a pensar en el panorama general, en su propuesta de valor, en lo que implica para la forma en que deben estructurarse y dirigirse, para realizar el trabajo necesario, y en cómo organizar ese trabajo, con toda su variedad y sus necesidades variables, de forma meditada, y en cómo inspirar y motivar a la gente para que lo haga bien.

Permítanme pasar brevemente a la cuestión del agotamiento, porque en realidad ha habido algunos datos recientes, algunos estudios que me han llamado la atención, que muestran que el agotamiento es sistemáticamente mayor cuando la seguridad psicológica es menor, ¿verdad? Por ejemplo, me parece que una parte del burnout está asociada a la soledad y al aislamiento. Creo que es justo decir que podemos soportar muchos retos cuando sentimos genuinamente que estamos juntos en esto, que estamos conectados y comprometidos con nuestros colegas al tratar de sortear estos retos.

ADI IGNATIUS:

Uno no puede evitar pensar: “Vale, ¿algo de esto está relacionado con la pandemia?”. Que para muchos de nosotros, rompió equipos, creó nuevos entornos de trabajo con el trabajo desde casa, que en muchos sentidos es fantástico para las personas que están equilibrando su trabajo y su vida. Debe pasar factura quizá al imperativo de trabajar en equipo sobre el que usted ha escrito. ¿Es esa su corazonada?

AMY EDMONDSON:

Sí creo que la pandemia nos pasó factura, a todos nosotros. Creó una incertidumbre tan evidente. Generó una disrupción tan evidente. No fueron los cambios graduales a los que normalmente estamos acostumbrados. Fue un cambio muy brusco, y dio lugar a maravillosos -y creo que productivos- experimentos sobre diferentes modalidades de trabajo.

Ahora es el momento de hacer una evaluación muy sistemática de lo que funciona y lo que no… Y no puede ser incremental, ¿verdad? Y tampoco puede basarse en lo que la gente dice que quiere. Porque a menudo, lo que decimos que queremos no es realmente lo que necesitamos o queremos a largo plazo, a mayor escala, para llegar a donde necesitamos y queremos llegar.

ADI IGNATIUS:

Usted ha hablado hace un segundo de intentar tener una política y un enfoque globales que, si le he oído bien, no traten a las personas siempre individualmente, pero esa es en cierto modo la naturaleza de la gestión ahora. De repente, se espera que los directivos sean, además de todo lo demás, casi como psiquiatras, que haya una apertura para que la gente comparta sus situaciones personales, sus retos, sus problemas, y que el papel del directivo, cada vez más, sea comprometerse con eso de forma inteligente. Así que acabas donde la gestión se vuelve hiper-personalizada, pero creo que tal vez ya estás sobre los riesgos en eso, que es perder el sentido del trabajo en equipo y el esfuerzo colectivo.

AMY EDMONDSON:

Es casi como si hubiéramos perdido de vista las tensiones y las compensaciones. Siempre habrá una tensión entre yo y nosotros, ¿verdad? Siempre habrá una tensión entre mis deseos en el momento y mis aspiraciones a largo plazo. Si me preguntan qué quiero: págame infinitamente y no me pidas que haga nada, y déjame comer helado todo el día, ¿verdad? Pero eso no me va a llevar adonde realmente necesito ir, y quiero ir. Quiero marcar la diferencia.

Creo que estamos en un momento en el que no ayudamos a la gente a valorar lo colectivo. Como seres humanos, somos criaturas sociales. Eso es parte de ello, pero también es que queremos importar. Queremos importar a los demás. Queremos importar de alguna manera que sea más grande que nosotros mismos y nuestros deseos hedonistas.

Se puede pensar en una teoría de gestión de la empresa a la vieja usanza, ¿verdad? Si los mercados funcionaran por sí mismos, sólo tendríamos contratistas haciendo tareas, y sería eficiente, sería sensato, sería lógico. Pero no funciona, porque gran parte del trabajo que tenemos que hacer es inherentemente colaborativo, y de forma dinámica. Y no es fácil de parcelar, al estilo “divide y vencerás”. Requiere que trabajemos realmente juntos de forma significativa. La buena noticia es que puede ser una experiencia muy atractiva, gratificante y emocionante. La mala noticia es que no es fácil de gestionar.

Pero creo que podemos adentrarnos en esa madriguera de conejo de que cada persona tiene que ser gestionada de forma diferente, cada persona, eres casi un psiquiatra para esa persona, frente a demos un paso atrás y repensemos, ¿cómo diseñamos nuestras actividades, nuestras operaciones, de forma que creemos el máximo valor para aquellos a los que servimos?

ADI IGNATIUS:

Sí, me encanta, y tengo que decir que no creo que las empresas se hayan dado cuenta de eso todavía. La disrupción de Covid nos abrió los ojos a cierta flexibilidad. Pero creo que las cosas en las que estás poniendo el dedo, estamos tratando de resolverlas, y creo que muchos de nosotros aún no lo hemos hecho y necesitamos seguir experimentando.

Así que estamos en esta época de ansiedad, donde hay agotamiento. Y luego, le echas encima la IA generativa, y un miedo -posiblemente irracional, posiblemente no- a que la IA generativa sea capaz de hacer todos nuestros trabajos casi sin coste. Supongo que usted no ha hecho una investigación cuantitativa. Pero cualitativamente, ¿cuál es su consejo para la gente a medida que la IA generativa entra en el lugar de trabajo a todos los niveles y las posibilidades se hacen cada vez más claras?

AMY EDMONDSON:

Como ha indicado, está un poco fuera de mi campo de acción, salvo por los efectos sobre las personas y la cultura. Hablo desde la perspectiva de alguien que escucha al margen las numerosas conversaciones tanto en el trabajo como en las reuniones sociales, y creo que tiene usted razón. Creo que el miedo es la emoción dominante, que ciertamente algunos están entusiasmados, algunos son súper optimistas sobre los increíbles cambios que se avecinan, pero creo que casualmente oigo más miedo que optimismo.

La verdad es que necesitamos ambos. Necesitamos algunos enfoques positivos, reflexivos y orientados al diseño para experimentar y averiguar qué va a funcionar. Pero no creo que vayan a ser soluciones sencillas a la dramática sacudida de lo posible.

ADI IGNATIUS:

He aquí una pregunta de Omar desde Monterrey, México. ¿Qué tipo de métricas se pueden utilizar para medir los fracasos inteligentes?

AMY EDMONDSON:

Mi primera respuesta es que es una buena idea tener métricas. Una de las cosas que más tiempo he dedicado a estudiar es cuántos fracasos ni siquiera tienen la oportunidad de ser medidos, porque la gente no habla de ellos. Así fue como me metí en este tema en primer lugar: el descubrimiento de diferencias dramáticas entre grupos, incluso dentro de la misma organización, y su disposición a hablar de las cosas que van mal en lugar de sólo de las cosas que van bien.

Aquí el reto es más amplio que el de que la gente no hable necesariamente: la categoría de fracaso inteligente abarca un vasto territorio. Creo que las métricas deben adaptarse al contexto, y permítanme ilustrar el vasto territorio. Un ensayo clínico bien dirigido sobre un nuevo medicamento contra el cáncer es un fracaso inteligente cuando resulta que no tiene la eficacia que esperábamos. Era un territorio nuevo. No había otra forma de averiguarlo que hacer un ensayo clínico. Tiene el tamaño adecuado, no es más grande de lo necesario. Está impulsado por hipótesis en busca de un objetivo.

Pero también lo es una mala cita a ciegas. Es un fracaso inteligente. Quizá su amigo pensó que se gustarían. Usted está dispuesto a salir a tomar un café. Un nuevo territorio lo más pequeño posible en pos de un objetivo, todo lo demás. Así que una mala cita a ciegas y un ensayo clínico fallido son claramente manzanas y naranjas, y sin embargo ambos entran en la categoría.

Creo que la mejor forma de responder a la pregunta sobre la medición es: asegurémonos de que se cumplen los criterios. Y después, pensemos en cuál es la frecuencia adecuada, dado el trabajo que intentamos hacer, de fracasos inteligentes…

Otra forma de decirlo es: ¿Cuál es la frecuencia adecuada de experimentación? ¿Con qué frecuencia deberíamos probar cosas nuevas para superar los límites, para descubrir nuevas posibilidades, incluso para descubrir eficiencias? ¿Y lo hacemos con la frecuencia suficiente? La respuesta suele ser no, porque la mayoría de nosotros preferimos tener éxito a fracasar, y la mayoría de nosotros preferimos seguir haciendo lo que hacemos porque se nos da bien.

ADI IGNATIUS:

Así que aquí hay otra pregunta en esa línea de Mohammed en Pakistán. Los empleados pueden dudar a la hora de ofrecer comentarios que podrían percibirse como negativos, lo que puede impedir el desarrollo profesional, obstaculizar el progreso de la organización. ¿Cómo se aborda esta situación?

AMY EDMONDSON:

Qué buena pregunta porque es verdad. Somos muy reacios a hacer cosas, a hablar con información negativa o difícil, porque francamente siempre será más fácil no hacerlo. Siempre será más fácil contenerse que hablar con franqueza y franqueza sobre algo que uno espera que pueda mejorarse.

La forma de hacer más fácil esta cosa tan difícil es preparar el terreno señalando lo valiosa que es. Periódicamente, yo diría que incluso con frecuencia, haga referencia al hecho de que “Necesitamos hacer esta cosa difícil. Tenemos que hacerlo bien si queremos ser tan buenos como podamos como equipo”.

Pero incluso los individuos que tienen la ambición de crecer y desarrollarse en sus funciones y en sus carreras tienen que formarse para estar dispuestos a hacerlo y recibirlo por su valor. Así que tenemos que llamar la atención sobre su valor. Tenemos que llamar la atención sobre el hecho de que es duro y luego hacerlo de todos modos y apoyarnos mutuamente.

ADI IGNATIUS:

Esta pregunta es de Don de Calgary en Canadá. Si es cierto que aprendemos agudamente de los errores, ¿cuáles son algunas formas de fomentar el permiso de nuestros líderes que pueden tener aversión al riesgo?

AMY EDMONDSON:

Todos tenemos aversión al riesgo, y puede que los líderes incluso más que otros, puede que no. Pero en primer lugar, hago una distinción entre errores y fracasos. No estoy en contra de los errores porque soy un ser humano y los cometo, todos los cometemos.

Pero un error no es lo mismo que un fracaso. Un fracaso es algo que salió mal y que desearíamos que hubiera sido de otra manera. Un error es una desviación de una práctica conocida. Ahora bien, eso puede ocurrir por falta de atención, por falta de formación, por agotamiento, por lo que sea.

Pero creo que es útil para los líderes, y para los demás en general, hablar de la realidad de que cometeremos errores porque somos humanos. La mejor práctica no es no cometer nunca un error. Es atraparlos y corregirlos rápidamente, y luego también hacer esa distinción entre experimentos inteligentes en un nuevo territorio que también queremos ver más porque es el secreto de la futura creación de valor. Y a esos también les damos la bienvenida.

ADI IGNATIUS:

Profundizando en eso, aquí hay una pregunta de Benny de California. ¿Cuál es la mejor manera de hablar a los subordinados después de un fracaso para levantarles la moral y comunicarles que: “Ha sido un buen fracaso. No pasa nada”?

AMY EDMONDSON:

Voy a decir “honestamente”. Se puede ser honesto sobre: “Vaya, esto ha sido decepcionante para todos nosotros, y saquemos todo lo que podamos de ello. Aprendamos todo lo posible”. Y de hecho, dado que algo sustancial que sale mal casi siempre tiene aspectos polifacéticos, es útil mantener una conversación reflexiva y basada en datos sobre lo ocurrido. No “¿Quién lo ha hecho?”, sino “¿Qué ha pasado?”.

Podemos rodear al equipo y preguntar: “¿Qué habéis visto?”. Y realmente buscamos qué ocurrió, qué contribuyó a ello, y eso es tanto comisión como omisión, cosas que usted hizo que pueden haber contribuido, cosas que no hizo que pueden haber ayudado. Es una conversación reflexiva, deliberadamente orientada al aprendizaje, diseñada para ayudarnos a ser mejores la próxima vez.

ADI IGNATIUS:

¿Cómo reenergiza a su equipo hoy en día? ¿Cómo reenergizamos a nuestro equipo especialmente ahora, en 2023, cuando parece que hay muchas cosas dando vueltas?

AMY EDMONDSON:

Empieza por tomarse personalmente el tiempo de volver a conectar con su propio sentido del propósito para hacer el trabajo, el papel que está desempeñando actualmente. Y considerar por qué le importa a usted y por qué lo que está haciendo o dirigiendo le importa al mundo.

Una vez hecho esto, compártalo. Compártalo a menudo y luego, con la misma rapidez, invite a otros a que le ayuden a navegar por las aguas necesariamente tormentosas que se avecinan. Creo que empieza por usted y luego es un compartir honesto de por qué le importa, por qué es un reto, por qué necesita mucho a los demás y es interdependiente con ellos. Porque todos queremos que nos necesiten. Queremos que nos necesiten. Queremos importar.

ADI IGNATIUS:

En los últimos años, con la pandemia, yo diría que ciertamente en los EE.UU., ha habido una mayor atención a las cuestiones sociales, que por un lado creo que sentó bien a la gente en el lugar de trabajo. Por otro, trajo más desafíos al lugar de trabajo. Uno imagina que hay un péndulo, y que podría oscilar entre la necesidad de los líderes de ser muy empáticos con, no sé, el contragolpe, si esa es la palabra correcta. Los líderes necesitan lograr productividad. De eso se trata. ¿Cree en ese péndulo o estamos en un lugar diferente? Y si lo hace, ¿dónde estamos ahora mismo en ese vaivén?

AMY EDMONDSON:

Creo en el péndulo. Creo que el péndulo sucede y creo que puede haber un camino mejor. A menudo se piensa en la empatía frente a la productividad. Y de hecho lo he buscado: La productividad se define como la eficacia del esfuerzo productivo medida en términos de tasa de producción por unidad de insumo.

El primer problema es que no todo el trabajo se puede medir fácilmente en términos de productividad. El segundo problema es que a menudo no es la forma correcta de medir la excelencia. La productividad suele ser una medida a corto plazo y tiene un valor predictivo limitado para el rendimiento futuro de la empresa. Por ejemplo, una forma de ser realmente productivo es llevar a la gente hasta sus límites. Pero eso tiene limitaciones temporales. Con el tiempo se quemarán, se irán, etc. Es como decía Buckminster Fuller que era una tontería quemar la casa para calentarse en una fría noche de invierno. La presión excesiva puede ser el equivalente de ese error.

Y también el trabajo de innovación en particular, tenemos un estudio de caso tras otro en los que el trabajo realmente sufre cuando se aplican las métricas de productividad.

En cierto modo, me gustaría que el péndulo girara más en torno a la excelencia que a la productividad, porque creo que la productividad es realmente complicada y variable de medir.

Veo que el péndulo existe, pero quizá sea una dicotomía falsa. Quizá no se trate de empatía frente a productividad. Quizá necesitemos líderes inteligentes y atentos que comprendan la importancia de ambas cosas. Y dado que eso supone un gran reto, son abiertos al respecto. Piden ayuda. Están compartiendo la carga del cuidado y la excelencia con sus equipos y considerando, de nuevo, los fundamentos de qué es lo que la organización debe hacer bien para mantenerse viva en su mercado, para rendir en su mercado. Y hablar de ello con sinceridad.

A veces pienso que no hablamos con suficiente frecuencia del hecho de que el trabajo es trabajo. Se supone que es un poco de trabajo, pero eso no significa que no pueda ser divertido, energizante, colaborativo y lleno de empatía.

ADI IGNATIUS:

Me encanta eso. Es un buen punto para terminar. Amy Edmondson, gracias por estar en el programa.

AMY EDMONDSON:

Gracias por recibirme. Le deseo lo mejor.