No es lo que vende, es lo que cree

El nuevo libro de Adam Lashinsky Dentro de Apple ofrece un montón de material intrigante sobre Steve Jobs y las decisiones estratégicas, los principios de diseño y las tácticas empresariales que crearon la empresa más valiosa del mundo. Pero para todos los de Lashinsky material entre bastidores sobre el legendario líder de Apple, fue una historia pública sobre el nuevo líder de Apple, el CEO Tim Cook, lo que me llamó la atención y ofreció una visión poderosa para los líderes de todo el mundo que buscan crear valor en sus organizaciones.

La historia se remonta al 21 de enero de 2009, durante la conferencia telefónica inaugural de Cook con los inversores, después de que Jobs anunciara su licencia médica. La primera pregunta, informa Lashinsky, fue de un analista que quería saber si Cook podría reemplazar a Jobs permanentemente y en qué se diferenciaría la empresa si lo hiciera. Cook no respondió con una reseña detallada de los productos que Apple fabricó ni de los entornos minoristas en los que los vendía. En cambio, hizo una declaración improvisada y sin guion sobre lo que él y todos en Apple creían: «como si recitara un credo que había aprendido de niño» en la escuela dominical.

«Creemos que estamos en la faz de la tierra para crear excelentes productos, y eso no va a cambiar», declaró Cook.

«Creemos en lo simple, no en lo complejo… Creemos en decir no a miles de productos para que podamos centrarnos realmente en los pocos que son realmente importantes y significativos para nosotros», añadió.

«Creemos en la colaboración profunda y en la polinización cruzada de nuestros grupos, lo que nos permite innovar de formas que otros no pueden… Y creo que, independientemente de quién ocupe qué trabajo, esos valores están tan arraigados en esta empresa que a Apple le irá muy bien», concluyó.

No es lo que vende, es lo que cree. Si hay un principio que explica por qué algunas organizaciones (Apple, Southwest Airlines, USAA, Cirque du Soleil, la Infantería de Marina, Pixar) superan de manera constante y dramática a sus rivales, es que todas las personas de la organización, independientemente de su puesto o función, entiendan qué es lo que hace la organización y por qué es importante lo que hace la organización.

Roy Spence, uno de los pensadores empresariales más duros que conozco, es cofundador de GSD&M, la legendaria agencia de publicidad con sede en Austin, Texas. En un libro provocativo y descarado, No es lo que vende, es lo que defiende, Spence explica las creencias únicas detrás de muchas de las organizaciones únicas en su tipo con las que ha estudiado o trabajado a lo largo de los años, desde BMW hasta Whole Foods Market Southwest Airlines. Claro, estas y otras organizaciones se basan en modelos de negocio sólidos, productos y servicios excelentes y (por supuesto) una publicidad inteligente. Pero Spence insiste en que detrás de cada gran empresa hay un auténtico sentido de propósito («una declaración definitiva sobre la diferencia que se intenta marcar en el mundo») y un lugar de trabajo con la «energía y la vitalidad» necesarias para hacer realidad ese propósito.

En un capítulo sobre la misión y la cultura en Texas A&M, la enorme universidad (48 000 estudiantes), rabiosamente conservadora y llena de tradición que remonta su historia a 1871, Spence y su coautora, la «proposóloga» de GSD&M Haley Rushing, destacan un dicho sobre la escuela que los estudiantes han estado recitando durante décadas: «Desde fuera mirando hacia dentro, no puede entenderlo. Desde dentro mirando hacia fuera, no puede explicarlo». Esa es una buena manera de captar lo que se siente al cambiar el sentido de lo que es posible en su campo y un recordatorio de por qué tan pocos líderes se comprometen a crear una organización con un sentido único de sí misma. «La cultura única que se encuentra cuando pone un pie en ‘Aggieland’», sostienen Spence y Rushing, «no se parece a nada que pueda vivir en ningún otro campus universitario».

Es la misma sensación que tengo cuando pongo un pie en las organizaciones empresariales que representan algo especial en su campo. Ya he escrito antes sobre el estrategia y cultura únicas en Umpqua Bank , una empresa de servicios financieros de rápido crecimiento en el noroeste del Pacífico que ha reinventado la forma en que un banco puede interactuar con sus clientes. Las sucursales de Umpqua no se parecen a nada que pueda encontrar en otros bancos, y la cultura se basa en el compromiso no solo de atender a los clientes, sino también de entretenerlos, sorprenderlos y superar sus expectativas más altas. Sin embargo, este enfoque de la venta minorista y el servicio de atención al cliente no tiene que ver solo con la estrategia empresarial. Se trata de un conjunto de creencias personales que definen por qué el banco hace lo que hace.

El «manifiesto» corporativo de Umpqua explica que lo que hace funcionar a la empresa es un «estado mental», no solo una estrategia. «Sorprende constantemente al mundo con lo que puede ser un banco y con la forma en que un banco puede formar parte de la vida de un cliente». Es «cuenta corriente y club de tejer a partes iguales, préstamo comercial y fuente de música local, IRA y cibercafé». Se trata de «construir algo que nunca se haya construido antes».

¿Qué promete que nadie más en su industria pueda prometer?

¿Qué entrega que nadie más puede entregar?

¿Qué cree que solo usted cree?

Las organizaciones que pueden responder a esas preguntas de forma nítida, clara y convincente son las que ganan a lo grande y crean más valor.