Es un error hacer de la sucesión una carrera de caballos

¿Quién es el siguiente?

Esa es la pregunta en la que se centran quienes participan en la planificación de la sucesión al considerar a los candidatos para puestos de responsabilidad. Y si bien la respuesta produce un candidato, esa pregunta es demasiado limitada.

Una pregunta mejor sería:¿quién es el mejor?

Si bien la planificación de la sucesión debe centrarse en la identificación de los candidatos para puestos de responsabilidad, con demasiada frecuencia se centra en la carrera de caballos: quién va por delante — en lugar de la organización — quién está mejor preparado para liderar. En una carrera de caballos, la atención se centra en las métricas: lo que ha logrado un ejecutivo. Desde la perspectiva organizacional, el enfoque tiene una base más amplia: cómo el ejecutivo ha logrado lo que ha logrado.

Por mucho que las organizaciones se dediquen a las cuestiones de planificación del éxito, hay deficiencias. Según un estudio de 2012 realizado por el Instituto de Desarrollo Ejecutivo Los participantes de la encuesta (IED) observaron tres problemas principales:

• Falta de una estrategia coherente de desarrollo ejecutivo
• Falta de un proceso formal para desarrollar candidatos sucesores; y
• Falta de candidatos preparados para ocupar el puesto de CEO.

Las sugerencias de mejora del IED incluyen aclarar las funciones y los objetivos de quienes participan en la planificación de la sucesión y desarrollar análisis relevantes para determinar la verdadera eficacia del candidato. Estas dos se centran en lo que el candidato ha logrado; una tercera recomendación, mejorar el proceso de desarrollo, se refiere a la forma en que trabaja el candidato.

«Es esencial», sostienen, «que los posibles candidatos estén expuestos a los problemas y al desafío de los puestos [de responsabilidad]». Con ese fin, los candidatos deben tener un contacto real y continuo con los altos líderes y los miembros de la junta. Además, sugiere que los candidatos participen como instructores en los programas internos de desarrollo ejecutivo.

Según mi trabajo con las personas que están siendo consideradas para el ascenso, el principio operativo de este proceso es la interacción, ver cómo el candidato interactúa con los altos líderes y con otras personas de todos los niveles. De esta forma, los que participan en la selección de los candidatos pueden observar cómo el candidato aporta sugerencias, toma decisiones, coopera con los demás y facilita la colaboración.

Este proceso está diseñado para identificar los puntos fuertes y débiles de los clientes potenciales con alto potencial. Es probable que la mayoría de los candidatos obtengan una valoración muy alta en lo que respecta a «hacer los números», por ejemplo, cumplir sus objetivos, pero no todos serán igual de expertos en lo que respecta a «jugar bien con los demás».

Puede que sea difícil llevarse bien con un candidato que esté a favor del «mando y el control» por encima de la toma de decisiones participativa. Además, un gerente que se cultiva el favor de su jefe y trata a sus subordinados directos con falta de respeto no es alguien digno de un puesto de mayor responsabilidad. El año pasado, tanto Apple como Microsoft se despojaron de altos ejecutivos que no se llevaban bien con los demás. Tim Cook, director ejecutivo de Apple terminado Scott Forstall, un brillante diseñador de software. Steve Ballmer, director ejecutivo de Microsoft despedido Steven Sinofsky, quien dirigió el desarrollo de Windows 8. Ambos ejecutivos tenían éxito, pero cada uno agotó su bienvenida con su testarudo estilo de gestión.

La identificación de esas deficiencias mediante un proceso de interacción continua permite a los miembros del comité de selección recomendar oportunidades de desarrollo. Se animará a algunos candidatos a trabajar fuera de su función o a aceptar una misión en el extranjero. Se recomendará a otros que trabajen con un mentor o un entrenador ejecutivo.

De esta manera, el proceso de selección pasa a ser lo que Marshall Goldsmith, un entrenador ejecutivo que ha trabajado con más de 300 directores ejecutivos y es autor de Sucesión: ¿Está preparado? llama «desarrollo de la sucesión». En lugar de identificar al próximo CEO o la siguiente persona para un puesto de responsabilidad, observe lo que dice Marshall: «las próximas dos o tres generaciones que podrían ser CEO».

Este desarrollo no solo prepara al próximo grupo de altos directivos, sino que permite a la organización centrarse en su negocio y no en quién es el siguiente de la lista. Elegir al próximo líder no es un proceso fácil. Requiere un compromiso con un proceso de desarrollo que prepare a los líderes para mayores niveles de responsabilidad y, en el proceso, garantice la viabilidad a largo plazo de la empresa.