La gobernanza de la TI está acabando con la innovación

Recientes CEB las investigaciones muestran que el trabajo se ha vuelto mucho más interdependiente: los empleados necesitan cada vez más recurrir a una gama más amplia de colegas y socios internos y externos para tener éxito en sus trabajos. El surgimiento de esto nuevo entorno de trabajo tiene implicaciones importantes en la forma en que la TI debería permitir el crecimiento empresarial y, más específicamente, en los tipos de inversiones que la TI debería realizar para apoyar a los empleados.

Lamentablemente, en lo que respecta a la capacidad de TI para asignar inversiones en respuesta al nuevo entorno de trabajo, los procesos de gobierno tradicionales resultan muy anticuados. Algunos de los principales desafíos:

• Las empresas no identifican las mejores ideas de inversión porque la mayoría de los procesos de asignación de capital comienzan con las ideas existentes de los socios comerciales sobre los proyectos que financiar. Como hemos señalado en nuestro blog anterior, es posible que los socios comerciales principales no sepan muy bien lo que realmente impulsa la productividad en primera línea.
• Las empresas asignan el capital a inversiones incorrectas porque nuestro énfasis tradicional en los modelos de negocio basados en el ROI socava la capacidad de TI de invertir en áreas de alta rentabilidad pero difíciles de medir, como la mejora de la productividad de los trabajadores del conocimiento.
• Las empresas tienden a repartir sus apuestas de asignación de capital de forma demasiado reducida entre los grupos o funciones empresariales, a menudo por motivos políticos. Esta práctica ayuda a «mantener la paz», pero significa que, a menudo, las oportunidades más transformadoras se quedan cortas.

A lo largo de nuestro año de investigación sobre este problema, hemos identificado un grupo selecto de empresas que se están replanteando sus procesos de gobierno e inversión para evitar los problemas descritos anteriormente.

Expandir primero, filtrar después
La mayoría de los CIO le dirán que no les faltan ideas en las que invertir; lo difícil es reducir a las correctas. Si va un poco más allá, lo que dicen la mayoría de los CIO es que esas ideas vienen en forma de solicitudes de proyectos de socios comerciales. El problema es que estas solicitudes de proyectos «de abajo hacia arriba» suelen pasar por alto el panorama general, ya que demasiadas son graduales o poco inspiradoras. Sí, si bien la mayoría de estas solicitudes se examinan para garantizar que estén alineadas con la estrategia corporativa, lo que a menudo falta es cómo se ajustan a un contexto más amplio de la forma en que la empresa, en general, genera valor. Además, esta falta de contexto impide que las organizaciones identifiquen otras ideas de inversión que tengan un gran potencial, pero que no hayan surgido de forma orgánica a través de las solicitudes de proyectos.

Para hacer frente a este desafío, una empresa de transporte global con la que hablamos utiliza una lente estratégica para ampliar la lista de ideas de proyectos y encontrar las que tienen el mayor valor corporativo potencial, antes de filtrarlas. Empiezan con un mapa de las capacidades empresariales fundamentales de la empresa, esas actividades empresariales concretas que son vitales para cumplir un objetivo estratégico (por ejemplo, el rápido lanzamiento de nuevos productos). Luego, analizan el estado de la información disponible para los líderes empresariales que gestionan esas capacidades. Descubren que esto les lleva a todo tipo de oportunidades que se pasan por alto y les proporciona un buen indicador de dónde la inversión en TI puede tener un impacto empresarial significativo, lo que puede informar mejor las decisiones de priorización.

Priorice las capacidades, no los proyectos
La moneda de la mayoría de las reuniones de priorización de proyectos de TI es el modelo de negocio basado en el ROI. Como se ha mencionado anteriormente, esta medida funciona muy bien para comparar proyectos que ofrecen grandes beneficios, pero socavan la capacidad de invertir en capacidades críticas con un horizonte de beneficios a largo plazo o en capacidades altamente innovadoras donde los beneficios son inciertos.

Un proveedor mundial de equipos de alta tecnología está adoptando un enfoque diferente. Al igual que la empresa de transporte mencionada anteriormente, comienzan con una visión descendente de las capacidades empresariales fundamentales y los pilares necesarios para respaldar la estrategia empresarial a largo plazo. Luego, utilizando metodologías de medición de las preferencias de los clientes, como el análisis conjunto, encuestan a los principales líderes empresariales para determinar la criticidad relativa de cada uno de estos pilares. En función de esto, y incluso antes de hablar de ningún proyecto, son capaces de trazar el nivel relativo de inversión en TI que debe recibir cada capacidad. Así que, si los líderes empresariales están de acuerdo en que la capacidad A es el doble de importante para alcanzar sus objetivos que la capacidad B, se prevé que la capacidad A suponga el doble de inversión. Los proyectos se pueden evaluar entonces en función de su contribución a las necesidades de ese pilar, y no únicamente en función de indicadores financieros, como el ROI.

Se pide a los directores de TI que den a los empleados las capacidades necesarias para tener éxito en un nuevo entorno de trabajo mucho más integrado e interdependiente. Pero para ello se necesita algo más que capital: se necesita un enfoque diferente a la hora de tomar decisiones y, específicamente, repensar los enfoques tradicionales centrados en los proyectos de TI para identificar y financiar las oportunidades de inversión de capital.

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