No importa (a los directores ejecutivos)

En 2003, Nicholas Carr escribió un provocador artículo para HBR titulado» No importa», en la que declaró:

«La mejor manera de considerarla es la última de una serie de tecnologías ampliamente adoptadas que han remodelado la industria en los últimos dos siglos, desde la máquina de vapor y el ferrocarril hasta el telégrafo y el teléfono, el generador eléctrico y el motor de combustión interna. Durante un breve período, a medida que se incorporaban a la infraestructura del comercio, todas estas tecnologías abrieron oportunidades para que las empresas con visión de futuro obtuvieran ventajas reales. Pero a medida que su disponibilidad aumentaba y sus costes disminuían (a medida que se hacían omnipresentes), se convirtieron en insumos básicos. Desde un punto de vista estratégico, se hicieron invisibles; ya no importaban».

Los ejecutivos del lado de la oferta de TI, como Steve Ballmer, Carly Fiorina y Scott McNealy, se burlaron de este argumento, pero los directores ejecutivos lo aplaudieron en voz baja. Siempre habían sospechado que IT realmente no asunto. Los líderes de la empresa han citado y elogiado a Carr siempre que han necesitado justificar sus dudas a la hora de crear puestos de TI sólidos y progresistas.

Y siempre dudan en crear puestos de TI sólidos y progresistas. De hecho, los directores ejecutivos evitan la TI como la peste. Se resisten a ensuciarse las manos junto con el CIO, a pesar de que muchos de ellos se meterán fácilmente en el barro del balance con el CFO o elaborarán estrategias para los detalles de los problemas de la marca global con el CMO.

Como se distancian de la TI, los directores ejecutivos no comprenden sus sutilezas. Tampoco entienden la función del CIO ni, normalmente, las tecnologías que despliega la empresa. Pensemos en el escaso progreso empresarial de las últimas décadas para aliviar dos quebraderos de cabeza de larga data: las implementaciones de la informática empresarial y la seguridad corporativa.

Incluso después de más de 20 años de implementaciones, un estudio realizado por Panorama muestra que el 53% de los proyectos de ERP siguen superando el presupuesto, el 61% tardan más en completarse de lo previsto y más del 27% no generan el ROI positivo esperado.

Y Laboratorios Panda datos publicados recientemente que indican que, a nivel básico, más del 27% de los ordenadores están infectados con malware. Violaciones de datos van en aumento, con un aumento del 44% en el número de registros expuestos entre 2011 y 2012. Se han producido infracciones en empresas como Pagos globales (1,5 millones de registros), Hoteles Wyndham (600 000 tarjetas de crédito), Armonía electrónica (1,5 millones de contraseñas), LinkedIn (6,5 millones de contraseñas), Zappos (24 millones de registros), Heartland (160 millones de números de tarjetas de crédito), e incluso el Oficina del fiscal general de Texas (3,5 millones de registros).

Las redes sociales ahora también forman parte del panorama de seguridad: entre el segundo y el cuarto trimestre de 2012, el número de Cuentas de Twitter creció un 40%, pero el crecimiento estuvo acompañado de hackeos como los de The Associated Press, FT, Human Rights Watch, France 24, la BBC y Burger King. Todo lo cual revela un déficit de medidas de seguridad y una mala comprensión contextual de la tecnología.

Estos y otros problemas relacionados con la TI no tienen su origen en la tecnología sino en los fracasos del liderazgo. Los altos directivos no entienden los problemas de TI, no proporcionan los recursos adecuados para resolverlos y no abordan los problemas como miembros de equipos unificados con conocimientos tecnológicos.

Para abordar estas deficiencias, las empresas pueden tomar medidas en tres áreas:

• Alfabetismo. La alta dirección necesita saber leer y escribir en tecnología. IT no es el trabajo de otra persona, es en última instancia el suyo. Los consejos deberían exigir que los candidatos a CEO demuestren no solo conocimientos de finanzas y marketing, sino también aptitudes tecnológicas.

• Responsabilidad. Las juntas deberían hacer que los directores ejecutivos rindan cuentas por los fallos tecnológicos y las filtraciones de datos. El comité de compensación debería impulsar vínculos más claros entre la remuneración y el rendimiento de las actividades relacionadas con la TI (que, en última instancia, es casi todo lo que hacen la mayoría de las empresas). Estos enlaces deberían describirse con claridad en el informe anual para que los analistas puedan analizarlos.

• Frecuencia. El grupo de alta dirección no debe limitarse a hablar de boquilla al CIO y a su equipo. El grupo del CIO es la base del negocio; dirige el sistema nervioso (ERP) y el sistema inmunitario (seguridad) de la empresa y conecta todas las entidades internas y externas. Las actualizaciones tecnológicas deben proporcionarse al equipo de alta dirección con la misma frecuencia y rigor que los estados financieros y deben ser aprobadas por el equipo directivo como parte del marco de pago por desempeño.

Es cierto, en cierto sentido, que la informática empresarial es como una utilidad. Los datos fluyen por todas las empresas, como el agua, el gas y la electricidad. Pero hay una diferencia. La funcionalidad de la informática aumenta de forma constante y drástica y, al hacerlo, abre enormes nuevas oportunidades y deja a la empresa vulnerable de formas inesperadas. Si bien la tecnología no puede ofrecerle una ventaja competitiva permanente, el despliegue oportuno de nuevos productos, procesos y sistemas de TI puede permitirle construir una sólida posición competitiva.

Las estrategias tecnológicas de las empresas seguirán siendo ineficaces hasta que los líderes reconozcan que, ahora como siempre, la TI sí asunto.

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