¿Su equipo está poco estimulado? Pruebe un tipo diferente de artesanía.

Tenga en cuenta lo siguiente: lleva aproximadamente un año dirigiendo un equipo de seis empleados. Tiene visitas regulares con ellos y, en general, la mayoría de la gente parece contenta. Pero recientemente, algunos miembros del equipo dicen que se sienten poco estimulados. Si bien disfrutan de su trabajo, de sus compañeros y de la cultura laboral, sienten que no están creciendo ni aprendiendo nuevas habilidades.

¿Qué puede hacer?

El consejo obvio es ayudarlos mejorar sus habilidades, o proporcionarles formación de desarrollo profesional para ampliar sus capacidades, pero como nuevo gerente puede que no tenga la capacidad de influir en los programas que ofrece su organización. También puede probar un enfoque llamado intercambio de tareas, que consiste en cambiar el enfoque del trabajo de cada miembro individual del equipo al trabajo del equipo en su conjunto. Gracias a nuestro trabajo como consultor de análisis de personas (Shuba) y como entrenador profesional (Rebecca), hemos visto el impacto positivo directo e indirecto que la negociación de tareas puede tener en las personas y los equipos.

Esto es lo que es el intercambio de tareas y cómo funciona.

¿Qué es el comercio de tareas?

Muchos equipos incluyen a varios empleados con descripciones de puestos y responsabilidades diarias distintas. Por ejemplo, un coordinador del equipo de marketing puede ser responsable de comunicar los plazos de entrega y de planificar las ferias comerciales. A un diseñador de ese mismo equipo se le podría encomendar la creación de material de marketing para diferentes canales (el sitio web, las redes sociales, etc.). Un analista de datos de ese mismo grupo podría centrarse en analizar el comportamiento y la participación de los clientes en esos canales.

Como gerente, es probable que su instinto asigne a sus empleados tareas y objetivos que les permitan crecer en el ámbito específico de su puesto. Esto no tiene nada de malo, pero cuando sus empleados se sientan desconectados, puede que tenga que cambiar su enfoque.

Ahí es donde entra en juego el intercambio de tareas. Un equipo no tiene por qué ser una caja de herramientas llena de herramientas individuales y altamente especializadas. En cambio, el equipo puede verse como una colección de navajas suizas: personas multifuncionales que, en conjunto, hacen el trabajo, a pesar de que pueden ser especialistas en ciertas áreas. El intercambio de tareas es un tipo de creación de trabajo que permite a las personas aprender nuevas habilidades intercambiando algunas pequeñas actividades (o «tareas») con sus compañeros de equipo.

Por ejemplo, supongamos que Joana es coordinadora del equipo de marketing y quiere obtener más información sobre el marketing segmentado en las redes sociales. Puede pedirle a una compañera de equipo especializada en marketing en redes sociales que le enseñe a crear una publicación en LinkedIn y, luego, ofrecerle ayuda a diseñar la siguiente publicación para destacar un nuevo producto o servicio. De esta manera, Joana ha aprendido aspectos de una nueva habilidad y, al mismo tiempo, ha contribuido al trabajo diario del equipo.

Las ventajas del intercambio de tareas

Gracias a una amplia investigación secundaria y a la experiencia de Rebecca, hemos visto que el intercambio de tareas tiene dos ventajas principales.

1) Puede impulsar el compromiso de los empleados.

Las investigaciones de las últimas décadas han demostrado que los empleados desconectados pueden alimentar el agotamiento entre sus compañeros de equipo. También demuestra que los empleados que sienten que no pueden crecer profesionalmente salir rápidamente de sus organizaciones.

Por el contrario, el compromiso de los empleados es «contagioso» y el desarrollo profesional y el desarrollo de habilidades son fundamentales componentes del compromiso. Al dar a sus empleados la autonomía necesaria para personalizar sus propias trayectorias profesionales y seleccionar las habilidades que quieren aprender, puede volver a contratar a un equipo desmotivado.

2) Puede resultar en un equipo más productivo, adaptable y bien informado.

Cuando sus empleados utilizan las tareas de sus compañeros de trabajo para mejorar sus habilidades, todos ganan. Los miembros de su equipo aprenden algo nuevo y, al mismo tiempo, contribuyen a la productividad del grupo. Además, cuando se producen ausencias o renuncias, el equipo se adapta mejor porque las habilidades las comparte más de una persona.

Es más, al aprender nuevas tareas y entender el trabajo de sus compañeros, sus empleados pueden entender mejor cómo sus funciones encajan en el equipo y la organización en general. Con el tiempo, este conocimiento puede ayudarlos (y a usted como gerente) a encontrar oportunidades de crecer profesionalmente, tanto en su equipo más pequeño como en otro equipo de la empresa.

Cómo asignar tareas a Trade

La buena noticia es que no existe una única forma «correcta» de asignar tareas a la operación. Puede ocurrir en muchos niveles: una persona puede buscar una tarea para aprender; dos personas pueden intercambiar tareas entre sí; todo un equipo puede intercambiar tareas de forma múltiple. Cualquiera de estas opciones ofrece los beneficios de la negociación de tareas. He aquí cómo empezar.

Paso 1: Haga que su equipo participe.

Como primer paso, querrá presentar la idea a los miembros de su equipo y explicar por qué les beneficia. Es probable que quieran saber cuánto esfuerzo requiere y qué está en juego. Reúnase con ellos en grupo para explicarles qué es la negociación de tareas y qué implicaría.

Podría decir:

Hace poco leí un artículo sobre la creación de empleo mediante el intercambio de tareas. Es una forma de que los miembros del equipo se apoyen mutuamente en el desarrollo profesional intercambiando algunas pequeñas tareas laborales. No tiene ningún coste financiero, lleva poco tiempo y, cuando se organiza bien, crear un trabajo como este puede hacer que se sienta más motivado y comprometido con su trabajo diario.

El artículo decía que el intercambio de tareas también puede darnos una ventaja como equipo. Puede proporcionarnos un conjunto más amplio de habilidades y una forma de maximizar nuestro trabajo colectivo, utilizando nuestras aspiraciones y pasiones reales. Al final, creo que eso nos hará más resilientes. ¿Le interesa obtener más información?

Paso 2: Haga un balance de las tareas y habilidades.

Si todos están de acuerdo, el siguiente paso es pedir a los miembros del equipo participantes que piensen de forma individual en lo que tienen actualmente en sus platos y en las nuevas habilidades que quieren aprender. Pida a su equipo que dedique uno o dos días a crear tres listas.

Lista 1: Esto debe incluir sus tareas diarias y las habilidades necesarias para realizarlas. Pida a cada miembro del equipo que piense en su habilidades dominantes — habilidades en las que son muy competentes y que creen que son importantes para sus funciones.

Por ejemplo: Brent es un campeón en lo que respecta a la experiencia de usuario, ya que realiza pruebas de usuario e identifica las necesidades de los usuarios. Jenna tiene habilidades de diseño de productos, como evaluar nuevas ideas de productos, definir nuevas funciones y diseñar la experiencia de usuario para esas funciones.

Lista 2: Esto debería destacar las tareas de la Lista 1 que podrían enseñar a sus compañeros de equipo. Anímelos a pensar en tareas en las que les vendría bien ayuda o en transferencias que podrían liberarles tiempo para aprender cosas nuevas.

Al crear esta lista, los empleados deben tener en cuenta las tareas que no se pueden compartir o intercambiar fácilmente. El trabajo que sea complejo o que requiera herramientas y educación especializadas, como la codificación o el diseño complejo, no debe intercambiarse. Ese tipo de trabajo requeriría una cantidad significativa de tiempo y esfuerzo para enseñar y, de hecho, podría retrasar a ambas personas.

Lista 3: Esta lista debe incluir las habilidades que quieren desarrollar y cualquier tarea que crea que les ayudaría a hacerlo. Pídales que piensen en el trabajo del equipo en su conjunto a la hora de identificar las tareas que les ayudarían a aprender las habilidades que les apasionan.

Por ejemplo: Brent quiere aprender más habilidades de diseño de productos (que se ajusten a las tareas de Jenna) y a Jenna le gustaría adquirir habilidades de experiencia de usuario (que coincidan con las tareas de Brent).

Paso 3: Intercambiar tareas.

Ahora que todos han enviado sus listas, es hora de reunirse en grupo.

Como preparación, haga una lista maestra de todas las tareas que los miembros del equipo quieren y son capaces de enseñar (lista 2). Dé a la gente cinco minutos para revisar la pizarra y ver qué tareas se alinean mejor con las habilidades que les interesa desarrollar (es decir, su lista 3). Su objetivo es ayudar a los miembros de su equipo a organizar experimentos de intercambio de tareas a corto plazo, haciendo coincidir su Lista 3 con las opciones presentadas en la pizarra blanca. Esto se puede hacer en formato de todos contra todos para entender qué tareas les interesa a los miembros del equipo probar o aprender.

Escriba los nombres de los miembros del equipo junto a las tareas de la pizarra blanca mientras da la vuelta a la mesa. Eche un vistazo a la pizarra. ¿Ve superposiciones, varias personas interesadas en aprender la misma tarea? Se pueden asignar e intercambiar de forma rotacional.

Por último, revise las permutas y asegúrese de que cada miembro del equipo está satisfecho con sus tareas. Recuerde que las permutas también pueden ocurrir entre varias personas.

Por ejemplo, Brent podría pedir aprender a diseñar la hoja de ruta de un producto y ofrecerse a enseñar a un miembro del equipo las pruebas con usuarios. Jenna puede entonces pedir un intercambio con Brent. Crear una hoja de ruta de diseño es una tarea que Jenna puede enseñarle a Brent. Ayuda a Brent a aprender algunas de las habilidades de diseño de productos que le interesa aprender. A su vez, Brent puede enseñarle a Jenna cómo recopila los datos durante las pruebas de usuario. Esta es una tarea que Brent puede enseñarle a Jenna y, a través de ella, aprenderá algunas habilidades de prueba con los usuarios.

Nuestra experiencia sugiere que las tareas de negociación de tareas deberían durar normalmente unos tres meses. Es tiempo suficiente para hacer un buen intento de la permuta y recopilar datos sobre su eficacia. También es lo suficientemente corto como para evitar cualquier resultado negativo o de alto riesgo.

Paso 4: Registrarse.

Al final, necesita saber si esto funciona para su equipo, si les resulta útil y si realmente están aprendiendo. Para eso, póngase de acuerdo en algunos parámetros. Podrían ser preguntas a las que respondería en equipo al final de los tres meses.

He aquí una lista de muestra:

• ¿El equipo en su conjunto sigue por buen camino con sus entregas? Si algo está rezagado, ¿qué es exactamente y por qué?
• ¿Hasta qué punto los miembros del equipo sienten que están aprendiendo y se benefician de las tareas que han intercambiado? ¿De qué maneras específicas? ¿Los miembros individuales del equipo han experimentado más o menos compromiso, energía e interés en el trabajo como resultado del proceso de intercambio de tareas?
• ¿Cómo ha afectado el intercambio de tareas al equipo en su conjunto? ¿Ha habido algún impacto positivo o negativo en la comunicación del equipo, el flujo de trabajo, el conflicto y las variables relacionadas?
• ¿Qué precio, si lo hay, ha supuesto el proceso de intercambio de tareas para los miembros del equipo? ¿La carga de trabajo sigue siendo manejable? ¿Enseñar a los compañeros es agotador o abrumador?
• ¿Los costes generales valen la pena los beneficios generales?
• Si hay suficiente ROI, ¿qué tareas adicionales podrían negociarse a continuación?

¿Puede fallar el intercambio de tareas? Respuesta corta: Sí. Los experimentos de intercambio de tareas fallan si las tareas negociadas no son lo suficientemente detalladas. En nuestro ejemplo, Brent podría intentar enseñarle a Jenna todo lo que sabe sobre el proceso de pruebas con usuarios. Sería un compromiso de tiempo abrumador para ambos. En cambio, la forma en que recopila las opiniones de los usuarios para una función específica de una manera específica (por ejemplo, a través de un grupo focal) es una tarea que puede aprender. Es un paso del proceso de pruebas con los usuarios, no de todo el proceso.

Esa es la clave del éxito de un esfuerzo de intercambio de tareas: piense en pasos pequeños y granulares, no en grandes soluciones. Con el tiempo, es muy posible que acabe con un equipo de personas muy comprometidas y eficaces que piensan de forma interfuncional. Es una oferta bastante buena de algunas operaciones gratuitas.