¿Su equipo de ventas tiene dificultades para vender soluciones?

Parece que después de cuatro décadas de hablar del enfoque de ventas “consultivo” o de “soluciones”, las empresas ya serían expertas en vender de esta manera. Por desgracia, no es así: A muchos profesionales de las ventas les cuesta ir más allá de la presentación de sus productos o servicios para ofrecer soluciones que estén conectadas con los resultados empresariales del cliente. Esta es una de las preocupaciones más comunes que escucho de los CEO sobre su organización de ventas.

La venta tradicional tiende a centrarse en un discurso o una presentación de capacidades para comunicar el valor de los productos o servicios de una empresa y, a continuación, cerrar con un compromiso de compra.

Por el contrario, el enfoque consultivo requiere que los vendedores creen valor ayudando a los clientes a identificar problemas y oportunidades que no han reconocido y proporcionándoles soluciones que no habían previsto. De este modo, el proceso de venta consiste más en comprender las circunstancias, necesidades y objetivos del cliente y en posicionar los productos y servicios para satisfacerlos. Esa conexión con los objetivos de los clientes es lo que convierte los productos y servicios en soluciones.

La venta de soluciones se ha convertido en una habilidad fundamental a medida que evolucionan los mercados. Se prevé que el gasto mundial en el mercado de la IO supere el billón de dólares en 2024, y el think tank de investigación Gartner destaca que un factor crítico para el éxito en este mercado será una “organización de ventas consultiva bien formada.” Utilizar un enfoque de ventas consultivo es una recomendación clave para poder “vender eficazmente soluciones completas de IoT, no sólo partes y piezas”, según Gartner. Estamos ante un mercado de un billón de dólares sin un único líder, y una de las principales claves del éxito es contar con un equipo capaz de vender valor empresarial y resultados mediante la comprensión de los puntos de dolor de los clientes.

Entonces, ¿por qué no se ha producido ya el cambio hacia la venta de soluciones? Hay tres razones principales:

La venta consultiva es mucho más difícil de hacer bien de lo que la mayoría cree.

Cuando hablo en conferencias, muchos líderes siguen sugiriendo que el éxito en las ventas depende en gran medida de la personalidad y el empuje. De hecho, The Wall Street Journal informó en julio de este año de que una de las principales barreras para cubrir puestos de ventas, que son abundantes y están muy bien pagados, es el estigma de los representantes al estilo de “Mad Men” y de los vendedores de coches usados que no parece desaparecer. No se trata de una constatación nueva: el WSJ publicó un artículo en el que plante aba la misma cuestión en 2015.

En su mayor parte, la eficacia de las ventas no se enseña en la escuela. En las pocas universidades que tienen planes de estudios de ventas en la escuela de negocios, los cursos se centran en gran medida en la operacionalización de las ventas -cosas como el dimensionamiento del territorio, el establecimiento de cuotas, la analítica, etc.- no en el dominio de los comportamientos para una venta consultiva eficaz.

Es más, a diferencia de la formación en consejos y tácticas de la vieja escuela, que se centra en las técnicas de lanzamiento y cierre, desde el Ben Franklin hasta el Puppy Dog (sí, todavía existen), la ejecución de un proceso de ventas estratégico requiere mucha práctica para llegar a dominarlo. Requiere un pensamiento estratégico a la vez que se lleva a cabo un proceso disciplinado de interacción con una o varias personas. Es poco probable que alguien pueda alcanzar el nivel de maestría, por no hablar de competencia, tras asistir a unas cuantas sesiones de formación, igual que no se puede llegar a ser bueno jugando al golf o al piano con una cantidad similar de instrucción.

Comprender las habilidades para la venta consultiva es fácil y puede aprenderse en aproximadamente una hora. Pero saber no equivale a hacer. Aunque la formación es necesaria cuando se aborda un conjunto de habilidades desafiantes, es insuficiente sin lo que la investigación de K. Anders Ericsson denomina Práctica deliberada. La práctica deliberada -tener un modelo claro de éxito, la oportunidad de practicar en un entorno seguro (por ejemplo, no con los principales clientes potenciales y clientes), y recibir formación y comentarios precisos sobre dónde mejorar- es la clave. Y practicar sólo unas pocas veces no es suficiente. Requiere un compromiso por parte de los ejecutivos para entrenar y desarrollar el talento de ventas. Sin faltar al respeto a Recursos Humanos, donde empecé mi carrera, no puede ser liderado por RRHH. Crear una cultura de coaching y desarrollar la capacidad de ventas debe ser un imperativo estratégico. Es la única manera de desarrollar el tipo de organización de ventas consultiva que le permita ganar grandes trozos de un mercado de un billón de dólares.

No ocupa un lugar central en la estrategia empresarial y no recibe la atención adecuada.

Aunque es uno de los factores principales para ganar o perder en los mercados elegidos, la experiencia de las ventas brilla por su ausencia dentro de la estrategia corporativa. La mayoría de las cubiertas de estrategia corporativa se centran en qué mercados perseguir y qué ventajas competitivas empleará para ganar. Se trata de información importante en el núcleo de la mayoría de los modelos de estrategia. Pero la forma de vender un producto o servicio puede ser casi tan vital como lo que se vende.

Cuando las alternativas de la competencia son similares, o incluso se perciben como iguales, ofrecer una experiencia de ventas centrada en el valor, la perspicacia y la experiencia puede ser la diferenciación que le permita ganar. En mi trabajo con los clientes sobre la estrategia de crecimiento, siempre les aconsejo que presten el mismo tipo de atención estratégica a cómo están vendiendo que a qué están vendiendo. Sugiero responder a la pregunta: “¿Cómo creará valor nuestra experiencia de ventas?”.

La respuesta a esta pregunta puede cambiar el papel de su organización de ventas. Lleva a los vendedores más allá de la simple comunicación de sus ventajas competitivas y los convierte en una parte importante de la ventaja competitiva. Al ayudar a los clientes a pensar de forma diferente sobre cómo abordar los problemas a los que se enfrentan o cómo capitalizar las oportunidades que no han considerado, el propio proceso de ventas se convierte en un punto de valor. Esto no sucederá simplemente diciendo al equipo de ventas que tienen que ir a vender más, vender mejor o vender de forma diferente. Empieza por hacer del proceso de ventas un ingrediente central de la estrategia de salida al mercado. A continuación, el papel de las ventas se convierte en parte integrante de la ejecución de esa estrategia.

Las prácticas de gestión y liderazgo de ventas no apoyan la venta consultiva.

Después de cada programa de formación en venta consultiva, escucho lo siguiente de los participantes: “A mí no me dirigen así”. El problema no es sólo la falta de formación y desarrollo eficaces. Se trata de prácticas de gestión fundamentales asociadas a todo, desde la previsión de ingresos y las métricas para los informes de progreso hasta la formación sobre productos y servicios.

Con demasiada frecuencia, los directivos dedican la mayor parte de su tiempo a las oportunidades que se encuentran en las últimas fases del proceso, mientras que la verdadera acción de un proceso de ventas consultivo se encuentra en las primeras etapas. Ahí es donde se amplían las oportunidades de los clientes y se determina el alcance de los acuerdos. Los líderes deben preparar a los representantes para crear valor en el proceso de ventas tempranas mediante la planificación conjunta de llamadas, la estrategia de cuentas y la identificación de problemas que los clientes puedan estar pasando por alto u oportunidades que no hayan considerado.

Y lo que es más importante, la dirección no debe presionar a los representantes para que cierren un trato en el plazo de un mes o un trimestre. Trabajé con una división de servicios de una empresa de la lista Fortune 100 en la que el 83% de sus ingresos procedían de las dos últimas semanas de cada trimestre. Esos ingresos también tenían unos márgenes un 30% más bajos que el otro 17%. ¿Por qué? La dirección ejercía una intensa presión para conseguir una cifra de cierre trimestral, lo que llevaba a los representantes a comportarse con desesperación, ofreciendo importantes descuentos para conseguir cualquier venta. Con el tiempo, los clientes se dieron cuenta de esto y supieron que podían esperar a la venta relámpago. Ninguna cantidad de formación o estrategia podría superar este comportamiento si no cambiaban las prácticas de gestión para la previsión de ingresos y la gestión de los números. La venta consultiva es un juego a largo plazo, y la presión por cerrar algo -lo que sea- para alcanzar una cuota va en contra de los principios que necesita que adopten sus vendedores.

Es fácil dirigir sus esfuerzos al equipo de ventas para conseguir que vendan de forma diferente. No hay escasez de buena formación en ventas en el mercado, y existe desde hace décadas. Las principales razones por las que los vendedores luchan por ser más consultivos y vender soluciones con eficacia tienen más que ver con el liderazgo que con las ventas. Céntrese en abordar estas tres cuestiones para construir una organización de ventas de alto rendimiento que forme parte de su ventaja competitiva.