¿Su próximo gran CEO será consultor de gestión?

Hay varios lugares en los que las empresas y los consejos de administración buscan posibles directores ejecutivos, pero las ligas de la consultoría de gestión no suelen ser una de ellas. Sin embargo, una nueva investigación inédita de Spencer Stuart, una firma global de búsqueda de ejecutivos, sugiere que estamos dando un giro corto a este sector: puede haber casos específicos en los que la experiencia en consultoría pueda mejorar el rendimiento de la empresa, incluso más que un candidato más tradicional.

A continuación se muestra un intercambio editado que mantuve con un equipo de Spencer Stuart, dirigido por los consultores Janine Ames y Jim Citrin, quienes describen lo que han descubierto sobre este tema y lo que aún están aprendiendo sobre los consultores como directores ejecutivos.

Entonces, ¿por qué una empresa debería considerar la posibilidad de contratar a un consultor de gestión como su CEO?

Si bien no se elige con frecuencia a exconsultores de gestión como directores ejecutivos (nuestro estudio reveló que 28 exconsultores de gestión con más de cinco años de experiencia en consultoría de un total de 541 transiciones de CEO entre 2004 y 2010), las pruebas que hemos descubierto aquí sugieren que, como clase, vale la pena considerarlos. Cuando asumían el mando de una empresa, tendían a mejorar las condiciones de la empresa a lo largo de su mandato con más frecuencia que otros líderes: el 71% de las veces, frente al 42% de los que no tenían experiencia en consultoría de gestión.

En el subconjunto de casos en los que la condición de la empresa se clasificó como «Crisis» o «Impugnada», también se hizo evidente una diferencia similar, ya que las empresas pasaron a la categoría de «Estable» o «Crecimiento» el 92% de las veces, frente al 70% de los consultores no relacionados con la gestión.

Las elecciones de liderazgo dependen de muchos factores, por supuesto, y tienen que tener muchos matices. Pero estas pruebas quizás legitimen aún más la opción.

No puede darse el caso de que un consultor antiguo dirija una empresa. ¿Encontró alguna característica que diferenciara a los consultores efectivos de los directores ejecutivos?

No todos los consultores son líderes adecuados a nivel de CEO, como ocurre con la población ejecutiva en general. La naturaleza de la consultoría sugiere algunos factores particulares a tener en cuenta. Y no cabe duda de que es posible que una persona sea un consultor de gran éxito, pero no triunfe en el puesto de CEO.

Por ejemplo, los consultores que tienen el talento de analizar problemas complejos e identificar una gama de posibles soluciones, pero que no tienen el impulso de implementar esas soluciones, no son directores ejecutivos fuertes. Incluso un fuerte «liderazgo de personas» en el contexto de la consultoría puede no traducirse necesariamente: liderar equipos de MBA motivados y con un alto nivel de formación en el entorno de «ascenso o fracaso» de la mayoría de las firmas de consultoría de gestión es muy diferente de liderar una población de empleados con un conjunto mixto de habilidades y antecedentes.

Por último, es menos arriesgado asesorar que tomar medidas directas, esos consultores con el coraje de ser el que decide y aceptar el riesgo personal de esas decisiones, es más probable que sean grandes directores ejecutivos.

En términos de otras características específicas del estudio, los líderes que han trabajado a nivel de socios para una importante firma de estrategia parecen tener más probabilidades de éxito. Esto tiene sentido dado que probablemente hayan trabajado más directamente para los directores ejecutivos de las empresas clientes y, por lo tanto, aprecian los problemas y las palancas del alto ejecutivo. También es probable que tengan una experiencia más profunda en la lucha contra algunos de los desafíos más complejos e importantes a los que se enfrentan las organizaciones.

¿Importa si el consultor ha trabajado para la empresa que realiza la contratación?

No, no vimos esa relación. Hay ciertos sectores en los que se necesitan conocimientos y experiencia profundos y, por lo tanto, los consultores que trabajan en el sector son candidatos más atractivos. Sin embargo, no se dio el caso de que los consultores simplemente pasaran de atender a un cliente específico a ser el máximo ejecutivo de esa empresa.

Descubrió que los consultores de gestión podían dar la vuelta a las empresas con bajo rendimiento. Dado que ese suele ser el trabajo de un consultor para empezar, ¿debería sorprendernos?

No, probablemente no. Los consultores están formados para analizar y abordar los problemas y centrarse en mejorar el valor de una empresa en un período corto, exactamente lo que se necesita en muchas situaciones de entrega. Suelen ser expertos en conectar los puntos entre conjuntos de problemas complejos y en elaborar programas de ataque integrales y escalonados, centrados en las iniciativas que tienen más probabilidades de generar impacto.

¿Y qué pasa después del cambio? ¿Los consultores tienen las habilidades necesarias para dirigir las empresas tanto en las buenas como en las malas?

Nuestro estudio no respondió a esta pregunta específicamente, pero no tenemos motivos para esperar que no se desempeñen al menos tan bien como sus compañeros que no son consultores. Dada la creciente complejidad de las empresas hoy en día (en términos de presencia global, modelos de negocio cambiantes, redes de circunscripciones más complicadas, gestión de riesgos, fuerzas de la tecnología digital, evolución de la competencia y otros cambios sociales), cualquier empresa en tiempos de bonanza sigue enfrentándose a una gama bastante abrumadora de posibles desafíos.

¿Qué pueden aprender los directores ejecutivos que no tienen experiencia en consultoría de los que sí la tienen?

Lo principal que hay que aprender es la urgencia con la que los consultores actúan de forma natural. Al haber estado en entornos de proyectos en los que se acaba el tiempo para ofrecer valor, los consultores suelen ser capaces de analizar la situación y centrarse rápidamente en las palancas que más importan.

El otro mensaje gira en torno a la importancia de una comunicación clara y transparente: los consultores de gestión están formados para comunicar ideas complejas de forma sencilla, crear una historia que se pueda seguir y recordar y vincular las acciones recomendadas a un marco estratégico central que aclare el rumbo de la empresa. Esta habilidad de comunicación es cada vez más importante en el mundo transparente y multiconstituyente en el que vivimos ahora.

¿Contratar a un consultor para que dirija su empresa?

Cualquier decisión de liderazgo implica peligros y todas las decisiones de las personas son complicadas. Hay mucho en juego y no todas las pruebas son visibles a simple vista. Además de eso, cualquier conjunto de requisitos de liderazgo dependerá en gran medida de la empresa, de su situación, estrategia, modelo de negocio, estado y muchos otros factores.

Más allá de eso, no cabe duda de que contratar al tipo incorrecto de consultor conlleva el peligro. Como se ha mencionado anteriormente, no todos los consultores de gran éxito serán buenos directores ejecutivos. Es importante evaluar detenidamente el impulso ejecutivo de la persona, su capacidad de liderazgo integral y su tolerancia al riesgo para garantizar que un consultor en concreto sea un CEO capaz. Luego están todos los demás factores que evaluar.

¿Qué preguntas sin respuesta sigue investigando?

Una cosa que nos gustaría investigar más a fondo es si la tendencia de elegir a exconsultores de gestión como CEO se está acelerando. Hay algunos indicios preliminares de que ese podría ser el caso, pero aún no tenemos el tamaño de la muestra que lo demuestre.

Nuestro interés en esta área se basa principalmente en la evolución continua de nuestra comprensión de las características de los directores ejecutivos con alto rendimiento, por lo que seguiremos explorando cómo las valiosas habilidades o competencias que tienen los consultores pueden encontrarse o cultivarse en el entorno corporativo.

También nos interesa ampliar nuestra investigación para entender el desempeño de los consultores de gestión en otras funciones, no solo como CEO.