¿Su empleado es entrenable?

Como gerente, usted proporciona cierto nivel de entrenamiento a todos sus subordinados directos, lo que ayuda a algunos a alcanzar niveles más altos de rendimiento profesional y ayuda a otros a mejorar su desempeño para cumplir con sus funciones actuales. Pero si bien cada entrenador debe tener la capacidad de entrenar, también debe tener la capacidad de discernir cuando el entrenamiento no funciona.

Cuando su subordinado directo no mejora a pesar de sus mejores esfuerzos, tiene que considerar si esa persona es entrenable. La «capacidad de entrenamiento» exige dos cosas a su subordinado directo:

1. Tiene que demostrar un compromiso a su desarrollo. Eso significa que estará más dispuesta a aceptar comentarios, más dispuesta a probar algo nuevo y más dispuesta a confesar si no ha hecho algo bien, porque ve ese momento como una oportunidad de aprendizaje.

2. Ella necesita tener capacidad para llegar al nivel de habilidad que quiere que alcance. Por ejemplo, puede que quiera ser jugador de baloncesto profesional, pero no importa cuánto practique, puede que no entre en la NBA.

Si su subordinado directo no parece mejorar, no dé por sentado lo peor. Las habilidades no suelen mejorar de inmediato, así que compruebe primero el #1, el factor voluntad. ¿Se presenta a las reuniones? ¿Viene preparado? ¿Está tomando la iniciativa y haciendo un seguimiento con usted? ¿Está abordando los puntos de acción que ha definido juntos? ¿Es la dueña de los comentarios que le da o actúa a la defensiva? Si lo es, a medida que avance el proceso de entrenamiento, puede empezar a observar las mejoras en las capacidades y los resultados.

Si no lo está, puede que no esté en un lugar en el que el entrenamiento pueda ayudar. Hable de esto con ella para hacerle saber lo que ha observado y para explorar con ella su compromiso con su desarrollo a lo largo de este camino en particular.

También es común que la motivación de una entrenadora comience a disminuir incluso después de que comience el proceso de entrenamiento con entusiasmo. Puede que empiece a cancelar sus reuniones de registro; puede que no aborde todos los puntos de acción que ha acordado; puede que siga hablando de las mismas cosas una y otra vez. Este es un momento clave para que usted, el gerente, se ponga en contacto con ella. «Parecía ansioso y comprometido cuando empezamos a trabajar en esta habilidad», puede preguntar: «Ahora está rezagado, ¿qué hay detrás de eso?» Esto abre la puerta a una gran conversación como entrenador.

Un gerente que conozco estaba trabajando con un subordinado directo para desarrollar las habilidades que necesitaba para un ascenso. Empezó a preocuparse porque no lo veía mejorar y porque ni siquiera venía a verla, hacerle preguntas o informarle sobre su progreso. Finalmente, lo sentó y le explicó lo que realmente tenía que hacer. Pero, sobre todo, ella dijo: «Sé que llevamos un tiempo en esto y siento que se está desanimando, y eso diluye su compromiso con el proceso. ¿Es así como se siente?» Resultó que había pensado que estaba muy ocupada y que no querría saber nada de él. Pudieron aclarar el malentendido y él dejó muy claro lo entusiasmado que estaba con el trabajo que estaba realizando. No todo fue fácil para él a partir de ahí, pero pudieron hablar más abiertamente sobre su progreso.

Si el entusiasmo de su subordinado directo es alto, pero sus capacidades siguen sin mejorar (no muestra ni siquiera un progreso gradual hacia las metas que se ha fijado), puede ser una señal de que no se le puede entrenar en esta habilidad. De nuevo, obtenga más información antes de dejarlo. Hable con ella sobre el hecho de que no cumple con sus expectativas y hágale preguntas para que pueda explicar su punto de vista sobre la situación. «La aguja no se ha movido en estas habilidades que hemos identificado como importantes. ¿Las expectativas que nos pusimos antes eran demasiado altas o poco realistas? ¿O es que tiene que esforzarse más? ¿Hay alguna forma diferente de aprender esto?»

Si ha hecho todo lo posible para que su subordinado directo vaya en una dirección determinada y simplemente no funciona, considere alternativas como una formación de terceros o que alguien más de su equipo se encargue del entrenamiento (si ha tenido una historia tumultuosa, por ejemplo, la falta de confianza puede dificultar entablar una relación como entrenador).

A veces, el problema al que se enfrenta su empleado puede incluso necesitar terapia psicológica o asesoramiento, especialmente si se trata de un comportamiento general más que de una habilidad específica. Un gerente que conozco tenía un subordinado directo que empezaba a incumplir muchos plazos justo cuando su empresa se mudaba de oficina. Empezó a enseñarla sobre su productividad, pero instintivamente sintió que había algo más profundo en juego. A medida que las cosas avanzaban con la mudanza, quedó claro que protegía mucho la enorme cantidad de archivos y objetos que guardaba en su oficina y se puso muy emocionada ante la idea de tener que desprenderse de ellos. Tras la mudanza, la remitió al programa de asistencia al empleado para que la ayudara a abordar lo que había sido una situación difícil. Resultó que le diagnosticaron una tendencia obsesivo-compulsiva a acumular. Esto iba mucho más allá de lo que podía o debía aceptar como gerente.

Lectura adicional

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A menudo puede resultar difícil ni siquiera empezar a evaluar si este tipo de intervención es necesaria porque no quiere juzgar a la persona. Si se siente cómodo, puede preguntar: «¿Ha pensado en pedir ayuda de otras formas?» Pero la forma en que hable con ellos sobre esto depende de la persona y de su relación. En cualquier caso, debe consultar con su departamento de Recursos Humanos antes de mencionar cualquier forma de tratamiento más delicada.

Si aún no progresa, tendrá que tomar una decisión sobre si es la persona adecuada para esta tarea o responsabilidad en particular. Si el tema por el que está intentando entrenar es una capacidad específica más que un comportamiento, pero su subordinado directo no es aprender las habilidades con la suficiente rapidez, a pesar de tener la voluntad, considere la posibilidad de redirigir sus energías hacia las habilidades que sí tiene. Cambie su papel si es necesario. Mientras haya esa voluntad, tiene a alguien a quien quiere apoyar.

Reconocer cuando alguien no es entrenable y encontrar las siguientes medidas más adecuadas para ayudarla a desarrollarse (o simplemente dejar que mantenga su status quo) puede ahorrarle mucho tiempo como gerente y, a veces, es justo lo que su subordinado directo necesita.