¿Su proceso de presupuestación está acabando con su estrategia?

Un amigo mío que había asumido la dirección de un importante departamento gubernamental se dio cuenta enseguida de lo mal que se abusaba de la palabra «estrategia». «Todo tiene que ser una estrategia para hacerse notar», me dijo. «Prácticamente necesita una estrategia para ir al baño».

Lo segundo que notó fue que en realidad nadie pensaba estratégicamente. Cuanto más se utilizaba la palabra, menos significado tenía. Era como si «estrategia» fuera sinónimo de un proceso presupuestario prolongado y mal gestionado.

Lo ideal es que desarrollar una estrategia sea emocionante: la creación de estrategias consiste en crear un futuro para su organización e involucrar a su gente en ese proceso. Pero con demasiada frecuencia, el monstruo de la planificación presupuestaria agobia a una organización con un sinfín de insumos, burocracia y normas. El monstruo no crea coherencia. No crea energía. No entusiasma a la gente. No es de extrañar que las empresas tengan problemas para inventar nuevos productos, servicios y futuros.

Entonces, ¿cómo puede la estrategia liberarse del monstruo de la planificación presupuestaria?

Replantee la estrategia como una historia. La estrategia no consiste en racionalizar o mejorar las operaciones o estructuras organizativas actuales. No se trata de un presupuesto, de un plan anual o de resolver un problema específico. Es una historia convincente sobre el descubrimiento de las posibilidades no realizadas de la empresa. También se trata de imaginar un objetivo grande y audaz y de diseñar formas de alcanzarlo.

Separe el proceso de planificación estratégica del proceso de presupuestación. Cada líder tiene dos funciones: dirigir la operación tal como existe hoy en día y replantearse la organización para que pueda sobrevivir y prosperar en el futuro. Son dos trabajos distintos. El sistema de planificación empresarial y presupuestaria ayuda a la organización a gestionar las operaciones actuales y también a extrapolar para un futuro próximo. El sistema estratégico, por otro lado, se enfrenta a un futuro incierto y lejano e imagina un estado futuro deseado. Cuando las dos actividades se combinan, el sólido proceso de presupuestación basado en datos puede abrumar el proceso de elaboración de estrategias, más frágil (pero igual de importante).

Le sugiero configurar dos sistemas distintos: uno para la estrategia y otro para el presupuesto. El sistema de creación de estrategias debe centrarse en desarrollar el «argumento» de la empresa: su razón de ser, su declaración de valores, sus objetivos y ambiciones para el futuro. Este sistema tiene horizontes temporales más amplios y su presupuesto debería provenir de un fondo de inversiones dedicado a ese propósito. El sistema de presupuestación, por el contrario, debería basarse en indicadores clave de rendimiento con horizontes temporales más cortos.

Reserve tiempo y espacio para la estrategia. Con demasiada frecuencia, las mismas personas que deberían trazar el futuro se ven tan atrapadas en el atolladero operativo que no tienen tiempo de pensar hacia dónde debe ir la empresa. Le recomiendo que reserve uno o dos días cada trimestre para reunir a los mejores pensadores de toda la empresa para mantener una conversación estratégica externa sobre la empresa. El debate debería centrarse en tres preguntas importantes y esenciales:

• ¿Qué hemos estado hasta ahora?
• Soñando a lo grande, ¿qué queremos ser?
• Y, por último, ¿cuál es nuestro camino para llegar allí?

Al mantener esas conversaciones y separar las operaciones de la estrategia, puede que descubra que su empresa se está inventando un gran futuro nuevo para sí misma. Cuando eso suceda, pensará estratégicamente.

Tony Golsby-Smith (Tony.gs@secondroad.com.au) es el fundador y CEO de 2nd Road, una firma de formación y consultoría con sede en Sídney (Australia).