¿Está bajando el coste de la innovación?

La respuesta a esa pregunta tiene consecuencias dramáticas para los países con bajo PIB y las pequeñas empresas de todo el mundo. Si el coste de la innovación está cayendo, eso debería permitir que los países, empresas o cooperativas más pobres procedan más. Si no lo es, los que ya son grandes y los que ya son ricos dominarán la innovación.

Los que dicen que el coste está bajando suelen señalar la caída drástica de los costes de la potencia de cálculo. Luego, generalizan a partir de ahí para mostrar cómo la innovación más barata ha permitido a los pequeños centros de investigación tener más fuerza que los laboratorios más grandes de antaño. Tenga en cuenta el fenómeno reciente de laboratorios de diseño 3D con pocos recursos o el laboratorios de biofabricación en el MIT, que se están adentrando en la biología sintética con muchos menos recursos que los ingenieros genéticos de los laboratorios gubernamentales.

Los detractores, por otro lado, pueden citar la opinión de la industria farmacéutica, defendida con pasión, de que el coste del descubrimiento de moléculas innovadoras que curan enfermedades ha ido aumentando a rabiar, lo que constituye la base de las campañas perennes a favor de reforzar los derechos de propiedad intelectual a fin de salvaguardar las inversiones farmacéuticas. Puede que parte de esto se deba a los altos costes regulatorios de los productos farmacéuticos, pero investigación de F.M. Scherer de Harvard y otros muestra que el coste de elegir fármacos candidatos innovadores también está aumentando considerablemente en la fase de investigación preclínica, antes de que se involucren los reguladores, que se retuercen las manos.

Otro ámbito de la innovación que refuerza el argumento de que el coste está aumentando es la investigación sobre el almacenamiento de energía, un campo con un enorme potencial de transformación. Aquí hay nuevos avances son cada vez más caros que los anteriores.

Parte del problema aquí es agrupar la innovación incremental con la innovación disruptiva. La mayoría de las innovaciones son las primeras y, a menudo, son poco más que la replicación o reproducción inteligente de lo que alguna vez fueron innovaciones revolucionarias y, por lo tanto, disruptivas.

Esta confusión se hace más evidente en el área del software, donde muy a menudo se tiende a romantizar la difícil transición del prototipo (a menudo poco más que una idea aproximada) al sistema de usuario masivo implementado de forma estable. Sí, el de Google PageRank puede que se originara en un artículo académico de un estudiante, pero lo que lo ha mantenido a la vanguardia de empresas como Microsoft ha requerido millones de dólares y una gran experiencia para formularlo. Tras la consolidación de este núcleo estable, el coste de añadir nuevas mejoras y atender a nuevos usuarios comenzó a reducirse progresivamente a cero. De hecho, los costes de desarrollar algoritmos de software fundamentales seguir subiendo, también.

Parece que se aplican dinámicas similares a la innovación institucional y de modelos de negocio. Investigación de Ernst & Young muestra que el tamaño medio de las inversiones en empresas emergentes sigue expandiéndose a lo largo de los años, superando la inflación y el ritmo normal de crecimiento económico. Al mismo tiempo, las tasas de fracaso de las empresas emergentes seguir acelerando. Ambas tendencias respaldan la idea de que los costes de una innovación exitosa en los modelos de negocio aumentan con el tiempo. Los innovadores de modelos de negocio tienen, al menos a menudo, la ventaja de los costosos errores de otras personas. Si bien los innovadores técnicos pueden esconderse detrás de secretos comerciales y patentes, los innovadores institucionales están condenados a poner a prueba y desarrollar sus ideas en público. De este modo, los innovadores institucionales de éxito son capaces de aprovechar las enormes inversiones de sus desventurados predecesores

Si juntamos todas estas pruebas, el panorama de la innovación tendrá el siguiente aspecto: la complejidad técnica, la gestión del riesgo social (incluida una menor tolerancia a las consecuencias no deseadas), la disminución de la rentabilidad y los desafíos del talento se han combinado para aumentar el umbral de costes de la innovación innovadora, aun cuando, aguas abajo, los costes de la proliferación (reproducir, replicar, difundir, diseminar y, de hecho, hackear la innovación) han disminuido. Piense en las enormes inversiones que se están realizando en innovación e I+D en los nuevos países ricos de Asia, como Singapur y China, y en sus esfuerzos por producir una innovación realmente innovadora, y verá el principio descrito anteriormente en acción.

Las pequeñas empresas y los países económicamente débiles se enfrentan a una lucha aún más ardua para desarrollar innovaciones revolucionarias. Pero la caída del coste de replicar las innovaciones rompedoras les da otra ventaja: pueden combinar los productos innovadores en lo que podríamos denominar «innovaciones sintéticas».

La innovadora sintética experimenta con combinaciones de estos productos y los utiliza como insumos, lo que aumenta sus probabilidades de lograr una sinergia no menos disruptiva que una verdadera innovación innovadora, pero significativamente más barata. Los innovaciones sintéticas son disruptivos precisamente porque son mestizos. Derriban las barreras de larga data en todos los sectores en las que las empresas tradicionales invierten mucho capital.

Un ejemplo: ofrecer contenido deportivo de pago a través de una red 4G con publicidad segmentada que dependa de la ubicación y que se pague mediante apuestas es una idea innovadora que aún no se ha lanzado en ningún mercado. Pero cuando llegue, no exigirá innovaciones costosas e innovadoras ni en la tecnología inalámbrica ni en el marketing digital. Sin embargo, podría separar los casinos en línea y las emergentes industrias de contenido inalámbrico en lugares como el sudeste asiático.

Otra opinión: considere Emotiv su afán por convertir los escáneres cerebrales en un producto de consumo masivo. La empresa aprovecha las resultados disruptivos de la nueva investigación en tecnología de EEG. Pero no se detiene ahí. Emotiv también utiliza la otrora disruptiva idea del crowdsourcing y está experimentando con el uso de un modelo distribuido de su tecnología de escáneres cerebrales para generar nuevas ideas en otras empresas. Así que, por ejemplo, los masajistas pueden enriquecer el experiencia para sus clientes.

El tipo de innovación sintética de Emotiv no se define por su asequibilidad para los consumidores marginados ni por su idoneidad para mercados con pocos recursos o muy restringidos; en otras palabras, no lo es» innovación frugal.» Más bien, se caracteriza por su aparición a través de la experimentación con insumos de última generación que se ponen al alcance del innovador/inversor debido a la caída de los costes de replicación.

Este modelo de innovación implica que no siempre se requieren los costosos y complejos recursos técnicos y de gestión que se necesitan en la innovación convencional. Los recursos primordiales son la capacidad de encontrar los insumos correctos para mezclarlos, la voluntad de experimentar y una cultura de apertura y humildad en torno a la esencia misma de la innovación (incluido un mayor deseo de nuevos tipos de asociación). Por ejemplo, Emotiv cree que la mayoría de los enfoques de concesión de licencias tradicionales no bastarán para su «estrategia de habilitación masiva».

Todo esto significa que los actores más pequeños —ya sean países o empresas— no tienen por qué sufrir una desventaja crónica a pesar de que los costes de la innovación innovadora estén aumentando. Los resultados de una innovación revolucionaria pueden proporcionar insumos para la generación de varias innovaciones sintéticas menos costosas. El poder expansivo de la innovación rompedora puede, a través de este enfoque, generar industrias completamente nuevas y concatenar nuevas oportunidades para muchos más emprendedores e innovadores.

La habilidad, como se indicó anteriormente, consiste en desarrollar la vigilancia para identificar los productos innovadores que podrían convertirse en insumos útiles y en la visión para diseñar experimentos técnicos y de modelos de negocio que generen combinaciones ganadoras.

Ese es el desafío al que se enfrentan los líderes de las pequeñas empresas y los países deseosos de salir de la «trampa de la pobreza por innovación». Es en gran medida un desafío de liderazgo y llama la atención sobre la máxima de liderazgo más sabia: la suerte favorece a los preparados.