¿Tesla es realmente un agente disruptivo? (Y por qué es importante la respuesta)

Tesla, la start-up automovilística de Elon Musk, está teniendo un muy buen año. En septiembre, la empresa espera para empezar el envío es un Model 3 totalmente eléctrico para clientes que no son empleados, que ya han registrado 500 000 pedidos anticipados. Tras reportar beneficios a principios de este mes, sus acciones subieron y la valoración de la startup, de 14 años, se disparó hasta superar 53 mil millones de dólares, por delante de todos los demás fabricantes de automóviles estadounidenses y de todos menos tres del mundo. Esto a pesar de que la empresa perdió casi dos mil millones de dólares solo en los últimos dos años.

Hay pocos argumentos de que Tesla sea una empresa tremendamente innovadora. Pero, ¿su negocio de la automoción es un disruptor, preparado para transformar todo el sector del transporte? Esa es la pregunta que ha perseguido a la empresa desde el principio, inspirando un acalorado debate entre los analistas de Wall Street, los clientes fanáticos y comunidades en línea relacionadas con la tecnología. El propio Musk es ambivalente con respecto al término. «Me inclino mucho más a decir: ‘¿Cómo podemos mejorar las cosas?’» dijo hace poco.

La respuesta importa. La empresa cuesta actualmente casi $ 10 000 millones de dólares en deuda, y el lunes de la semana pasada Tesla anunció planea pedir un préstamo adicional de 1500 millones de dólares para escapar de lo que Musk llama el «infierno de la fabricación» que la empresa está viviendo ahora en su transición de la fabricación de automóviles de lotes pequeños a la producción en masa. Los inversores y los prestamistas apuestan por el potencial a largo plazo de la empresa para dominar un futuro que podría incluir vehículos autónomos, un consumo de energía sostenible y la posibilidad de actualizarse fácilmente a medida que evolucionen el hardware y el software. Si ese potencial no se aprovecha, el dinero se agotará rápidamente.

Tesla claramente no califica según la definición tradicional de innovación disruptiva. En el modelo descrito por Clayton Christensen, un nuevo participante ofrece productos sustitutivos utilizando una tecnología que es más barata, pero que inicialmente es inferior a los productos que ofrecen las empresas tradicionales maduras. Luego, el disruptor mejora su rendimiento con el tiempo y, finalmente, descubre que la industria no lo sabe o es incapaz de adaptarse.

En nuestro continuo trabajo en Disrupción del Big Bang, hemos observado varias vías alternativas para la transformación de la industria. Estas incluyen ofrecer un producto más caro cuya superioridad cambie los patrones de compra de los consumidores, una alternativa de «océano azul» que redefina las expectativas de los consumidores para crear un nuevo espacio de mercado y un largo período de ingresos crecientes, pero reducción de los beneficios, lo que lleva al colapso y la reencarnación de la industria en función de una nueva propuesta de valor.

Por último, está la propia disrupción del Big Bang, en el que la rápida evolución de las nuevas tecnologías lleva a la introducción de productos sustitutos que son mejores y más baratos desde el principio, lo que provoca un repentino abandono de los consumidores, pasando de los tradicionales a los nuevos participantes que mejor utilizan las capacidades y la economía cambiante de la tecnología disruptiva.

Pero no importa la definición que utilice, es difícil que Tesla encaje con ella.

Por un lado, no está claro qué tecnología disruptiva ofrece la empresa. Los coches eléctricos existen desde hace mucho tiempo (Tesla los vende desde hace casi una década), pero la tecnología sigue sin ser mejor ni más barata que la de combustión interna. Según los propios datos de Tesla , la densidad de la batería no muestra el tipo de crecimiento que ha impulsado las mejoras exponenciales en la tecnología digital. Es posible que el rendimiento de la batería no alcance la paridad con el de los combustibles fósiles hasta dentro de 50 años.

Lo mismo ocurre con los vehículos autónomos y con la promesa de Tesla de fabricación totalmente automatizada basado en las mejoras de la inteligencia artificial, la robótica y otros disruptores. Puede que Tesla encuentre una solución disruptiva con algunas o todas estas tecnologías, pero aún no lo ha hecho.

Mientras tanto, por supuesto, no hay garantía de que Tesla sea el ganador en ninguna carrera armamentista de la tecnología automotriz. La mayoría de las principales compañías de automóviles son ahora invierte mucho en las mismas tecnologías y, en algunos casos, puede que utilice los mismos proveedores de componentes que Tesla. El famoso Tesla código abierto todas sus patentes en 2014, reduciendo cualquier ventaja que, de otro modo, la empresa pudiera haber solicitado por las invenciones patentadas.

Por ahora, lo que tiene la empresa es una marca poderosa que defiende el lujo y la sostenibilidad al mismo tiempo. Pero no es difícil ver que varias marcas premium existentes (piense en BMW, Mercedes, Volvo o Lexus) intervienen para hacerse con el mismo papel.

Aun así, los impulsores de Tesla comparan a la empresa con Apple y, a primera vista, las similitudes son convincentes. Ambas compañías estaban dirigidas por visionarios, ambas ofrecen versiones de alta gama de productos básicos y ambas cuentan con una lealtad feroz por parte de los clientes.

Pero el Model 3, con un precio competitivo, no es el iPhone, que en 2007 reinventó radicalmente los teléfonos móviles, los asistentes digitales personales, las cámaras digitales y varios otros productos dispares con un salto notable. (En ese momento, uno de los dispositivos móviles más populares era un Blackberry.) Y Apple, a diferencia de Tesla, tenía la capacidad de fabricar millones de nuevos dispositivos desde el principio, junto con sólidos canales de distribución, venta y reparación.

Tesla tampoco es comparable a Netflix, otro ejemplo de innovador disruptivo que se cita con frecuencia. Netflix irrumpió en el mercado de alquiler de vídeos al menos dos veces: primero con su servicio de correo de DVD y, luego, en 2007, con su servicio de streaming basado en Internet, que claramente cumplía con los criterios mejores y más baratos para una verdadera disrupción a lo grande. Los consumidores saltaron en masa y destruyeron Blockbuster y otras cadenas minoristas de alquiler en solo unos años. Las tecnologías de baterías actuales de Tesla no son ni mejores ni más baratas que las de combustión interna existentes. Incluso si lo fueran, no sería realista esperar que los clientes sustituyeran el hardware del vehículo tan rápido como cambian sus hábitos de consumo de medios.

El mejor análogo para Tesla puede que sea el Sony Librie y otros de los primeros lectores de libros electrónicos, que se introdujeron con grandes gastos y fanfarria entre 1998 y 2006. Ninguno de ellos lo logró. Luego, Amazon lanzó el Kindle en 2007, lo que por fin provocó la transformación del lento negocio de los libros.

El punto de vista disruptivo de Amazon fue que las tecnologías de los componentes por fin habían madurado, como las pantallas, el almacenamiento, las baterías ligeras y las redes de telefonía móvil que podían utilizarse para subir y descargar contenido nuevo. Amazon también aprovechó su creciente fortaleza en la cadena de suministro editorial, así como su reputación por su excelente servicio de atención al cliente, para crear y dominar el negocio de los libros electrónicos, despachando a competidores anteriores y futuros.

Como sugieren estos ejemplos, una disrupción exitosa a menudo requiere una plataforma sólida de fabricación, distribución y servicios que pueda reutilizarse para ayudar a acelerar la cadena de suministro industrial tradicional en poco tiempo, así como una fuente constante de ingresos de productos más maduros para financiar la experimentación continua.

Por ahora, Tesla no tiene ninguno de estos. Peor aún, la empresa está sujeta a una incertidumbre considerable debido a las importantes subvenciones gubernamentales, que en algunos mercados han tenido una profunda influencia en la disposición de los consumidores a pagar el precio superior de Tesla. En Hong Kong y Dinamarca, por ejemplo, los anuncios de que se retiraría el subsidio hicieron caer las ventas de Tesla en un 90% o más, según los principales funcionarios daneses para extender el período de reembolso.

Suponiendo que la empresa pueda superar su «infierno de fabricación», Tesla bien podría entregar los 500 000 Model 3 pedidos anticipados antes de finales de 2018. Pero como Apple aprendió del débil éxito del iWatch, el entusiasmo inicial por un nuevo producto puede no sugerir una cola larga de ventas futuras. Tras anunciar el Model 3 en 2016, Tesla contrató a los primeros 300 000 clientes en solo dos semanas, la mayoría en menos de una semana. Pero al igual que con los relojes inteligentes, la distribución cada vez más fluida de las preferencias de productos entre los consumidores puede hacer que casi todos los clientes se presenten de una vez, en el lanzamiento del producto.

Para Tesla, con problemas de liquidez, la caída de las ventas podría truncar cualquier esperanza de conseguir una posición de liderazgo sostenible en una industria del transporte reinventada. Puede que Elon Musk logre iniciar un revolución disruptivo, solo para desaparecer del campo justo cuando los titulares u otros nuevos participantes que esperan cerca irrumpen en el palacio.

Nota: una versión anterior de este artículo hablaba de la capacidad del Kindle para conectarse a redes WI-FI; el atributo más relevante es su capacidad de conectarse a redes móviles. La pieza se ha actualizado.