¿Está bien gritarles a sus empleados?

Steve Jobs. Jeff Bezos. Martha Stewart. Bill Gates. Larry Ellison. Jack Welch. Exitoso. Visionario. Competitivo. Exigente. Y cada uno con una merecida reputación por alzar la voz. Gritaron. Gritar era una parte integral de sus estilos de liderazgo y gestión.

¿Es tan malo? ¿Es un defecto?

La Escuela de Negocios de Harvard publicó y popularizó recientemente un estudio de caso de Sir Alex Ferguson, el entrenador recientemente retirado del Manchester United y el entrenador más exitoso de la historia de la Premier League inglesa. Ferguson fue un líder y un motivador fantásticos. Pero Sir Alex era particularmente famoso por su «tratamiento de secador de pelo»: Cuando estaba enfadado con sus jugadores, les gritaba con tanta fuerza e intensidad que era como tener un secador de pelo encendido en la cara.

¿Eso hace que El liderazgo de Sir Alex ¿menos digno de estudio y emulación?

Por supuesto, así son los deportes. Los entrenadores de élite de todo el mundo son conocidos por gritarles a sus talentosos atletas. Vince Lombardi, Mike Ditka, Bela Karolyi, Pat Summitt y Jose Mourinho fueron comparativamente eficaces a la hora de alzar la voz para llamar la atención y obtener resultados. Inspiraron grandes actuaciones y una lealtad aún mayor.

La intensidad alta de decibelios se encuentra de manera similar en el entrenamiento de las fuerzas especiales y en los comandos del ejército. Gritar es intrínseco a la cultura de las unidades militares de élite. Es esperado, no rechazado. Pero tal vez el estrés físico y emocional inherentes a esos campos hagan que los gritos sean más aceptables que en los esfuerzos más creativos y estéticos.

Pero espere: incluso el aparentemente elegante mundo de la música clásica evoca choques que no sean platillos. Los mejores y más respetados directores del mundo suelen ser famosos por alzar la voz incluso más alto que sus porras. Arturo Toscanini, Herbert von Karajan e incluso Daniel Barenboim tenía fama de asegurarse de que sus palabras más nítidas se escucharan por encima de la música más plana. Para las orquestas sinfónicas de talla mundial, las críticas de directores de talla mundial rara vez son voz en voz alta.

Seguro que nunca han faltado directores de cine y teatro que alcen la voz enfáticamente para elevar el nivel de interpretación de sus actores y equipo. Ni Stanley Kubrick ni Howard Hawks, por ejemplo, eran mudos.

Lo que es cierto para las artes colaborativas también es válido para las ciencias colaborativas. El nobelista Ernest Rutherford era una fuerza de la naturaleza que rara vez dudaba en dar a conocer sus preguntas e inquietudes con firmeza y en voz alta durante su asombroso mandato dirige el laboratorio Cavendish de Cambridge. Podría decirse que su Cavendish era el laboratorio de física experimental más importante del mundo.

Sin duda, gritar no convierte a alguien en mejor líder o gerente. Pero la idea de que alzar la voz representa debilidad de la dirección o falta de liderazgo parece ser prima facie tonterías. El patrón de datos empíricos sugiere que en una variedad de disciplinas creativas e intensamente competitivas y ricas en talento en todo el mundo, los líderes más exitosos tienen los gritos como competencia fundamental y atributo de la marca. Al parecer, estos líderes se benefician de la intensidad acústica de su autenticidad y de la autenticidad de su intensidad.

¿Pero es algo bueno? ¿O un mal necesario?

El profesor de Stanford Bob Sutton, autor del clásico de culto gerencial La regla de no ser imbécil no se apresura a condenar a los líderes y directivos que alzan la voz con intención.

«Para mí, todo tiene que ver con el contexto y la cultura», me dijo por correo electrónico, «y con la historia de la relación. Así que en algunos entornos, los gritos son aceptados y no se ven como un insulto personal, sino como una parte esperada del liderazgo. La Liga Nacional de Fútbol es un ejemplo. Una vez traté de enseñar la «regla de no ser imbécil» a un grupo de personas de los equipos de la NFL y, en ese contexto, muchos de los comportamientos que pueden resultar impactantes en una escuela, empresa u hospital eran normales. Gran parte se reduce a la intención y al impacto, entonces, ¿hace que la persona se sienta degradada y sin energía? O se considera aceptable y esperado, y¿incluso como señal de cariño?»

Exactamente. ¿Prestaría más (y mejor) atención si le gritara alguien que se preocupa tanto por la calidad de su trabajo como a usted? ¿O le parece desmotivador? Por el contrario, si —o cuando— levanta la voz ante un colega, un jefe o un subordinado, ¿escucha a alguien cuya pasión importa más que su volumen?

Cuando analizo las organizaciones que parecen tener la mayor energía e impulso, las conversaciones no se susurran y los desacuerdos no son educados. Alzar la voz significa aumentar las expectativas. Los volúmenes reflejan la intensidad, no la intimidación.

En otras palabras, gritar no es necesariamente un error; puede ser un largometraje, uno conmovedor.

Sutton concluyó su correo electrónico de la siguiente manera: «¿Recuerda al fallecido y gran J. Richard Hackman de Harvard? Me gritaba de vez en cuando —o sea, gritaba, insultaba, me llamaba idiota— cuando estaba a punto de tomar malas decisiones profesionales. Lo aprecié en su momento y lo he querido más por ello a lo largo de los años. Sabía que lo hacía porque le importaba y quería asegurarse de que recibía el mensaje. Ojalá estuviera aquí para gritarme ahora mismo».

Si grita porque humillar y degradar a la gente forma parte de lo que es, tiene problemas profesionales más importantes que su nivel de decibelios. Su organización necesita una conversación tranquila sobre si su gente debería trabajar un poco más alto. Pero si alzar la voz porque le importa forma parte de lo que es como persona y como comunicador, sus empleados deberían tener la cortesía y el profesionalismo de respetarlo.