¿Los programas de «alto potencial» son un anacronismo?

¿Su empresa lo ha etiquetado como» alto potencial?» ¿Lo sabe? ¿Le importa?

Cada vez hay más debate entre los profesionales de recursos humanos sobre la utilidad de los programas «hi-po». En teoría, la idea de seleccionar a las personas para esta etiqueta permite a las empresas centrar sus recursos de desarrollo y aprovechar las oportunidades donde tengan la mayor rentabilidad, en las personas que tienen la capacidad de crecer hasta alcanzar niveles más altos de liderazgo (normalmente, liderazgo jerárquico) en la empresa.

En algunas empresas europeas, la palabra «talento» se utiliza de manera similar. Los «talentos» son los que se destinan a inversiones especiales.

A medida que la naturaleza de nuestro trabajo y la fuerza laboral evolucionan, me preocupan dos cosas estos programas de alta popularidad o talento.

Quizás lo más importante es que tengamos que reconocer que las personas tienen el potencial de crecer en múltiples dimensiones, y no todos los caminos conducen o deben llevar «hacia arriba». Nuestras organizaciones son más planas y nuestra fuerza laboral está cada vez más llena de personas mayores. Ya pocas empresas tienen pirámides verdaderas. Hace unos años, mis colegas y yo escribimos un artículo de HBR que describe el fenómeno de la «medioescencia» — el malestar que encontramos entre muchos trabajadores de más de 40 años que ya no se sentían desafiados por su trabajo ni valorados por su empleador. Aumentar las oportunidades de desarrollo que se ofrecen a estas personas fue una de nuestras principales recomendaciones para ayudar a este segmento tan importante de la población de empleados a recuperar el compromiso que es esencial para obtener un desempeño sobresaliente.

Al mismo tiempo, el centro de liderazgo está cambiando. Enseño a los altos ejecutivos de que su principal responsabilidad hoy en día es crear un contexto que permita a los demás innovar, colaborar y liderar. La idea de que el liderazgo se concentra en unos pocos responsables de la toma de decisiones que ocupan los puestos más altos de la jerarquía está muy anticuada. Necesitamos líderes en toda la organización, en todos los niveles, que sean capaces y se les anime a ejercer la iniciativa.

Y la popularidad de lo que yo llamo «trayectorias profesionales laterales» va en aumento. Muchos empleados disfrutan de la oportunidad de moverse lateralmente, a nuevos departamentos, aprender nuevas habilidades, para algunos, probar nuevas geografías, asumir diferentes desafíos que pueden o no estar «más arriba» que los que dominaban anteriormente. Muchos de la generación Y valoran este tipo de movimientos porque mantienen fresca la sensación del desafío inmediato, la exploración y la comprensión de las cosas (todas las cosas que les gustan a los Y). Y este tipo de trayectoria profesional cumple con uno de los principales objetivos de la generación X: aumentar la gama de habilidades de la persona y reducir la sensación de estar encerrada en un rincón potencialmente vulnerable de la empresa.

Seleccionar a unas cuantas personas para el desarrollo no funciona para las empresas porque la práctica no reconoce la naturaleza cambiante de su población de empleados, el trabajo que se está realizando y las necesidades futuras de los líderes.

Y a medida que el objetivo de los programas de alta popularidad pasa a ser de los miembros de la generación X o la generación Y, me parece que estos programas tampoco ayudan mucho a las personas seleccionadas. Que lo tilden de «alto potencial» funciona con los Boomers. Puede que no nos guste, pero la verdad es que si nos seleccionan, es una señal más de que estamos ganando en nuestro superpoblado y competitivo mundo. Y si no lo estamos, es un poderoso incentivo para esforzarnos más el año que viene.

Pero toda esta clasificación y valoración competitivas fracasan con muchas X e Y. No es que no les guste, no obtener eso. No parece relevante. Para muchos, supone un conjunto de objetivos profesionales y un camino para alcanzarlos que no necesariamente comparten.

Sospecho que tendremos que replantearnos el papel de los programas de alto potencial en los próximos años y crear enfoques que se adapten mejor a las necesidades de nuestras empresas y a los valores de un componente importante de la fuerza laboral actual.