¿La ejecución es donde las buenas estrategias van a morir?

Ejecución es una palabra extraña. Por un lado, significa «la ejecución de un plan o curso de acción». Por otro lado, significa «la ejecución de una sentencia de muerte». Cuando los líderes «ejecutan una estrategia», normalmente se refieren a la primera: poner una idea en práctica. Pero esos esfuerzos con demasiada frecuencia acaban significando lo segundo. La ejecución es a menudo el lugar donde las estrategias van a morir.

Entonces, ¿qué determina si la ejecución trae vida o muerte a su estrategia? No es lo que piensa. Es cómo usted piensa. Los modelos mentales que informan la estrategia suelen ser diferentes de los que determinan la implementación. Para cerrar la brecha entre la estrategia y la ejecución, los líderes tienen que cerrar otras brechas más pequeñas.

En primer lugar, el estilos de pensamiento de las personas que crean la estrategia suelen ser diferentes de las personas que la implementan. En mi trabajo de análisis de los estilos de pensamiento de los líderes de las organizaciones, he descubierto que la estrategia la desarrollan normalmente personas que tienen una orientación general, mientras que la ejecución la realizan a menudo quienes se centran en los detalles. Además, la estrategia la suelen hacer personas que se centran en las ideas y las conexiones, mientras que la implementación la hacen quienes se centran en el proceso y la acción.

Esta diferencia en los estilos de pensamiento crea un problema cuando la estrategia se convierte en ejecución. Quienes crean la estrategia suelen pensar en el destino, especialmente en la oportunidad y los resultados previstos. Mientras tanto, los responsables de la implementación están pensando en la realidad de lo que se necesitará para lograrlo. Cuando se presenta la estrategia, naturalmente comienzan a hacerse preguntas sobre los riesgos y los obstáculos, una consecuencia natural de tener un estilo de pensamiento orientado a los detalles. Pero para los estrategas que se centran en el panorama general, esto parece resistencia: «¿No ven la brillantez de la estrategia?» Así que se ponen a la defensiva y comienzan a trabajar para superar la «resistencia». A su vez, esto hace que los implementadores desconfíen: «Solo estaba intentando entenderlo mejor. ¿Por qué están tan a la defensiva?»

Desde el principio, la relación es de confrontación más que de colaboración, no por un problema con la estrategia sino por una diferencia en los estilos de pensamiento. La solución es que los estrategas esperen diferentes tipos de preguntas de los implementadores que de sus compañeros estrategas. Comprenda que esto puede ser tan fácilmente una señal de compromiso como una señal de oposición. Darse cuenta de que se necesitan todo tipo de estilos de pensamiento para convertir una visión en realidad: panorama general y detalles, ideas y acciones, procesos y relaciones. Si quiere cambiar el comportamiento de otras personas, tiene que cambiar su forma de pensar. Puede que también tenga que dedicarse a un poco de desaprender usted.

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• La brecha entre la estrategia y la ejecución

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La segunda brecha es el resultado de la conexión entre la participación y la propiedad. En un fenómeno doblado «el efecto Ikea», los investigadores descubrieron que la gente prefería las cosas que ayudaban a hacer a las que estaban premontadas, incluso si sus creaciones eran de menor calidad. Lo que se aplica al mobiliario también se aplica a la estrategia. A menudo, las partes interesadas se mantienen al margen del proceso estratégico por temor a que retrasen las cosas o comprometan la calidad del resultado. Pero esta es una visión miope. Al implicar antes a las partes interesadas, les da un sentido de propiedad que acelera las cosas cuando llega el momento de la ejecución. Además, las pruebas sugieren que diversidad de hecho, mejorará la calidad de la estrategia. Y es mucho más probable que la estrategia se ciña a su plan de vuelo, porque los responsables de su ejecución tendrán interés en defenderla.

La tercera brecha entre la estrategia y la ejecución está en narración alrededor de la estrategia. La estrategia en sí misma puede ser sólida, pero lo que importa para la ejecución no es lo que se dice sino lo que se escucha. La estrategia consiste intrínsecamente en crear algo nuevo o llegar a un lugar nuevo. Pero por la forma en que los humanos están conectados, es difícil procesar algo que no tiene nada que ver con lo que ya sabemos. Una buena narrativa ayuda a la gente a pasar del pasado al futuro. La genialidad de Steve Jobs en anunciando el iPhone lo explicaba como tres dispositivos: un iPod con pantalla táctil, un nuevo tipo de teléfono y un comunicador de Internet. Construyó un» conceptual» carruaje sin caballos» — un puente entre lo viejo y lo nuevo.

La falta de narrativa es un problema particularmente en la relación entre ventas y marketing. Con demasiada frecuencia, el equipo de marketing publica una nueva campaña publicitaria, una nueva propuesta de valor o un nuevo mensaje para el equipo de ventas con la expectativa de que los equipos de ventas empiecen a usar el nuevo idioma, casi como si cambiaran el contenido de una página web. Este comportamiento es el resultado de los modelos mentales subyacentes de las ventas y el marketing. Los vendedores ven el mundo como campañas, mensajes, canales y audiencias. Los vendedores ven el mundo como prospectos y productos, ofertas y oportunidades. Para un vendedor, las ventas son un canal para llegar a su público. Pero los vendedores quieren que los traten como clientes, no como canales.

En este caso, el «efecto Ikea» puede resultar especialmente útil. Con demasiada frecuencia, los vendedores no participan en las conversaciones de marketing sobre la mensajería y las estrategias de habilitación de ventas. Cuando imparto talleres con equipos de marketing y liderazgo sobre el diseño de narrativas estratégicas, Me preguntan a menudo: «¿Deberíamos incluir a los equipos de ventas?» La pregunta en sí misma revela el modelo mental en vigor. Inevitablemente, los líderes de ventas hacen contribuciones vitales a la conversación. Además, el despliegue de la narrativa sobre el terreno es mucho más fluido, tanto porque los líderes de ventas tienen un sentido de propiedad como porque la estrategia se enmarca de manera que los equipos de ventas la entiendan mejor.

La cuarta brecha entre la estrategia y la ejecución está en la medición y la métrica. Esto también es un reflejo de los modelos mentales. Solo mide lo que puede ver. Y sus modelos mentales determinan lo que es visible o invisible. Siempre veo la medición como una idea tardía en el desarrollo de estrategias. La suposición es que las medidas financieras como los costes y los ingresos son indicadores suficientes para medir el progreso. Pero eso sería como si un entrenador solo rastreara los puntos en el marcador. Necesita métricas que le digan qué tan bien se está ejecutando su plan de juego, métricas en torno a las que todos sus jugadores puedan organizarse. Si es entrenador de baloncesto, esas métricas pueden centrarse en los rebotes, las pérdidas de balón o las asistencias. Si gestiona el lanzamiento de un nuevo producto, esas métricas pueden ser las suscripciones a la prueba gratuita, los pedidos anticipados o las reseñas de productos.

El desajuste entre las métricas y la estrategia es común en los esfuerzos de transformación digital de muchas empresas. Sus estrategias están diseñadas para crear esfuerzos de red a través de modelos de negocio basados en plataformas o para aprovechar tecnologías avanzadas como la IA o el Internet de las cosas. Estas empresas esperan que la organización ejecute exponencialmente, pero sus modelos mentales (y por lo tanto sus métricas) siguen aumentando. Al principio de una innovación disruptiva, lo que hay que medir no es el ROI.

Por ejemplo, desde el principio Amazon se preocupó principalmente por el número de reseñas en línea por producto, el número de afiliados que vendían en la plataforma y el número de miembros Prime que se unían al programa. Mientras tanto, otros minoristas seguían centrándose en vender año tras año en la misma tienda, y trataban sus operaciones de comercio electrónico como una «tienda digital». Su modelo mental limitaba sus métricas, lo que a su vez distorsionaba su comportamiento.

Más bien, centre sus métricas en el aprendizaje y la creación de efectos de red. ¿Cuántos experimentos puede realizar por semana o incluso por día? Qué tan bien está conectar las distintas formas de capital ¿en todo su negocio? ¿Qué tan rápido crece su ecosistema? ¿Con qué facilidad pueden las personas compartir datos en la empresa? Son indicadores mucho mejores de si realmente está alineando la estrategia y la ejecución para la disrupción digital.

La ejecución no tiene por qué ser el lugar donde las buenas estrategias van a morir. Al desarrollar su estrategia, tenga en cuenta los estilos de pensamiento y los modelos mentales de las personas que serán responsables de su ejecución. Involucrarlos para generar un sentido de propiedad y aprovechar su sabiduría colectiva. Cree una narración que conecte el pasado con el futuro. Y diseñe métricas que centren la atención y motiven el comportamiento en torno a lo que realmente hará que la estrategia tenga éxito.