¿Una mala incorporación está sofocando a sus nuevos altos líderes?

Hay un problema inherente a la incorporación de nuevos líderes en una organización.

Tradicionalmente, la incorporación se entiende como un proceso de orientación de los nuevos empleados hacia las personas, las reglas, la cultura, las normas, los procesos, los procedimientos y los comportamientos existentes que necesitarán para tener éxito en su nuevo trabajo. La implicación es que la organización funciona de una manera determinada y el nuevo empleado tiene que adaptarse para adaptarse.

Sin embargo, como líder, su trabajo consiste en mejorar continuamente su organización. Probablemente por eso lo contrataron para el puesto: desde el punto de vista de la organización, incorporar nuevos líderes (ajenos al equipo u organización actual) es una de las mejores maneras de generar cambios e impacto. Las nuevas personas mayores aportan nuevas perspectivas que pueden desafiar las suposiciones existentes y una energía renovada para hacer que las cosas sucedan.

Lamentablemente, muchos procesos de incorporación de altos directivos desalientan a los nuevos líderes a cumplir estos objetivos, aunque sea sin intención, debido a que se centran en encajar. Ya es una batalla cuesta arriba para los nuevos líderes cuestionar el status quo: la psicología natural nos lleva a querer pertenecer a un grupo social e ir con sus colegas solo para encajar. El proceso de incorporación típico hace hincapié en lo importante que es el status quo y hace que cuestionarlo sea aún más difícil.

El desafío también es una cuestión de simple gestión del tiempo. El típico curso intensivo sobre una organización compleja a menudo se traduce en una sobrecarga de información, incluso para los mejores y más brillantes líderes y, lo que es más importante, retrasa el tiempo para que el nuevo líder reflexione sobre lo que ve y escucha y mantenga un diálogo constructivo sobre sus observaciones. Pero si no son capaces de hacerlo desde el principio, es más probable que acepten la forma en que se hacen las cosas sin lugar a dudas.

Un nuevo líder con el que trabajé, por ejemplo, recibió una agenda de reuniones consecutivas para su primer mes que incluía las sesiones informativas de recursos humanos obligatorias, formación de cumplimiento en línea, tutoriales de TI, reuniones con subordinados directos (individuales y en equipo), reuniones con los jefes de otras funciones, reuniones generales de la división y reuniones introductorias con altos ejecutivos. (Esto es bastante típico y, a menudo, se combina con los viajes necesarios a diferentes sitios).

Al final del mes, no solo estaba agotado, sino que le preocupaba que el tipo de cambios que había pensado hacer inicialmente fueran tan radicales que se enfrentaran a una fuerte resistencia y fuera necesario bajar el tono. Así que, en lugar de empezar con confianza, empezó a dudar de su capacidad para cambiar el status quo.

Entonces, ¿cuál es la alternativa? ¿Cómo puede su organización incorporar a los líderes de una manera que fomente el impacto y no solo la integración? En mis 30 años como entrenador de altos directivos y asesorando a grandes empresas sobre iniciativas de innovación, he visto tres soluciones que funcionan. Se pueden desplegar de forma individual o conjunta.

Fijarse un desafío a corto plazo 

Establecer un desafío de 100 días con resultados a corto plazo para la nueva persona desde el principio puede ayudarla a orientarse y a lograr algo de verdadero valor. Esto podría ser racionalizar o reforzar un proceso clave o ayudar al equipo de ventas a aumentar la aceptación de un producto en particular, por ejemplo. Luego, dé forma al proceso de incorporación en torno a este objetivo. Haga que el líder conozca principalmente a las personas y los procesos que son fundamentales para lograrlo, en lugar de tratar de reunirse con todo el mundo y aprender todo sobre la organización. Esto es imposible de todos modos, y siempre hay tiempo para ver a los demás más tarde. ( Michael Watkins es uno de los muchos que han escrito extensamente sobre cómo los primeros 100 y pico días son fundamentales para que los nuevos empleados tengan un impacto.)

Por ejemplo, hace varios años, el CEO de una empresa global de ingeniería contrató a un nuevo director de recursos humanos ajeno al sector; lo llamaré Rick (no es su nombre real). Aunque tenía experiencia en Recursos Humanos, Rick fue Director de Recursos Humanos por primera vez y llegó al puesto con el mandato de transformar la función de recursos humanos de la empresa, desde crear procesos más eficientes y reforzar la toma de decisiones basada en los datos hasta crear asociaciones con las unidades de negocio y mejorar el ciclo de revisión del talento. Tenía mucho que aprender.

El CEO reconoció que poner a Rick al día en todos los aspectos del negocio relacionados con estos temas requeriría una amplia educación e impediría que progresara de manera significativa en cualquiera de ellos durante seis a 12 meses, en el mejor de los casos. En cambio, el CEO sugirió que Rick dedicara sus tres primeros meses a centrarse en un solo aspecto del ciclo de revisión del talento: mejorar el proceso de evaluación del talento.

Para ello, Rick todavía tenía que reunirse con su equipo y con otros líderes y aprender sobre el negocio, pero lo hizo con miras a remodelar la forma en que se identificaba a los sucesores y a los mejores talentos y la forma en que se ponían en marcha los planes de desarrollo y retención. En sus primeros 100 días, pudo crear un proceso de talento mucho más profesional para la empresa y el consejo de administración, y también aprendió mucho sobre la empresa en el proceso. Con ese conocimiento y una mejor comprensión de lo que se necesitó para que se produjera un cambio en la empresa, Rick pudo configurar mejor sus planes y prioridades para los próximos 100 días y más. De esta manera, la incorporación pasó a ser una forma de aprendizaje y mejora continuos, más que en un ejercicio único.

Personalizar en torno a una pregunta

Un segundo enfoque consiste en pedirle al nuevo líder que identifique las cosas más importantes que quiere aprender sobre la empresa y la organización y que dé forma a gran parte de su incorporación en torno a esto. La mayoría de las personas de alto nivel que ocupan nuevos puestos han hecho lo suficiente con la diligencia debida con respecto a su nuevo puesto como para tener una serie de preguntas inteligentes o áreas que les interesan o suposiciones que quieren poner a prueba. Así que en lugar de obligar a la nueva persona a aprender solo lo que usted cree que es importante, diseñen juntos el plan de estudios de incorporación.

No hace mucho, por ejemplo, una empresa de atención médica contrató a una nueva directora ejecutiva de división, a la que llamaré Esme (tanto la empresa como el CEO van disfrazados). La empresa estableció una amplia agenda de visitas in situ, reuniones individuales y sesiones grupales como parte de la incorporación de Esme.

Sin embargo, antes de iniciar todas estas reuniones, Esme detuvo el proceso y pidió al CEO saliente (que seguía en la empresa) que la ayudara a organizar tres sesiones de trabajo de medio día con él y las personas adecuadas. El orden del día de la primera era analizar la estrategia empresarial de la división, cómo se desarrolló, qué suposiciones se hicieron, qué datos se utilizaron, etc. La segunda sesión se centró en los principales clientes de la división: qué compraron, qué más querían, quién tenía las relaciones clave y qué tan rentable era su negocio. Y la tercera sesión versó sobre los subordinados directos del nuevo CEO: una evaluación sincera de su desempeño, permanencia en el cargo, aspiraciones profesionales, etc.

Con estas sesiones detrás de ella, Esme empezó a salir y conocer a su gente con una comprensión mucho mejor de qué preguntas hacer y qué buscar. Por lo tanto, pudo desarrollar un plan para acelerar la rentabilidad de la división en semanas en lugar de meses.

Pida observaciones críticas

La tercera alternativa es pedirle a la nueva persona que lleve un diario con las observaciones de cada reunión y de cada día. Luego, fije una hora para que le hagan una presentación, o quizás a usted y a su equipo directivo, sobre lo que han aprendido, lo que no tiene sentido, lo que han visto que se ha hecho de manera diferente en trabajos anteriores, etc. Esto le da a la nueva persona permiso para pensar de manera crítica y explorar alternativas como una parte normal del proceso. También ayuda al líder a desarrollar una agenda de cambio desde el principio.

Por ejemplo, una nueva directora de investigación preclínica de una división de una empresa farmacéutica tomó extensas notas diarias durante sus dos primeros meses de trabajo y las revisó cada semana con un colega de confianza ajeno a I+D para ayudarla a identificar los temas recurrentes. A continuación, organizó sus observaciones en un borrador de diapositivas de presentación sobre las principales oportunidades para acelerar el desarrollo de fármacos, como un uso más específico de la ciencia computacional, mejores criterios para detener los proyectos y centrarse más en la identificación de nuevos objetivos. Esta presentación se convirtió entonces en la base de una serie de conversaciones con su jefe, el director general de I+D y varios otros colegas. Al final de sus primeros 90 días, tenía una agenda de cambio centrada y priorizada y ya contaba con la aceptación de los principales líderes de su zona.

. . .

Cada vez que un nuevo alto directivo se une a una organización, ya sea desde dentro o desde una empresa externa, aporta nuevas perspectivas, nuevas ideas y energía para el cambio. Para aprovechar al máximo estas cualidades, no se pierda en un aprendizaje sin fin sobre la organización tal como es ahora. En cambio, desafíelos a encontrar oportunidades de aprendizaje que les ayuden a dar forma al futuro.