¿Alguien de su empresa presta atención a la alineación estratégica?

Imágenes Pm Images/Getty Images

Las empresas con mejor desempeño suelen ser las mejor alineadas. Pero, ¿quién en su empresa presta atención a lo bien alineada que está su estrategia con el propósito y las capacidades de su organización? En mis investigaciones y consultorías con empresas, observo que, a menudo, ninguna persona o grupo es responsable funcionalmente de supervisar la organización de su empresa de principio a fin. Varias personas y grupos diferentes son responsables de los diferentes componentes de la cadena de valor que componen el diseño de su empresa y, a menudo, no están tan unidos como deberían estar. Con demasiada frecuencia, los líderes individuales buscan —de hecho, se les incentiva— proteger y optimizar sus propios dominios, y se ven atrapados en una guerra territorial interna que agota la energía, en lugar de trabajar con sus pares para alinear y mejorar en toda la empresa.

Entonces, ¿quién debería ser responsable de garantizar que su empresa sea como alineado estratégicamente como puede ser? La respuesta no debe ser «el CEO» o «el presidente» o su equivalente. La tarea de alinear la empresa moderna es demasiado compleja para añadirla a la lista de alguien cuyo trabajo consiste en tener en cuenta cientos de cosas más, sin importar el talento o el poder que tenga. Considere para su propia empresa:

Prácticamente, quién a nivel empresarial de su empresa, ¿es responsable de garantizar que está lo más estratégicamente alineada posible? ¿Su enfoque y comportamiento son consistentes con esta responsabilidad, o simplemente se trata de una adición a su trabajo diario principal? ¿Es responsabilidad de los más altos directivos de su empresa o debería ser una responsabilidad más distribuida? ¿Cuánto y con qué frecuencia dedica su empresa a revisar sus principios organizativos fundamentales y a debatir cómo crear capacidades para los clientes del mañana, en lugar de centrarse en los negocios actuales?

Cómo ¿Los líderes de su empresa toman decisiones informadas sobre la organización de su empresa como un sistema complejo de muchas partes móviles e interconectadas (incluidas las capacidades organizativas, los recursos y los sistemas de gestión), todas con el objetivo de cumplir un propósito general? ¿Qué marcos e información necesitan sus líderes para hacer buenas preguntas, mantener mejores conversaciones y tomar decisiones estratégicas y organizativas sólidas?

Qué capacidades que los líderes a nivel empresarial necesitan para alinear su empresa de forma eficaz y garantizar que se ajusta a su propósito? Líderes con los que he trabajado que asumen el desafío de alineación estratégica se describen a sí mismos como necesitados de ser «multitodo» en perspectiva y habilidad. Multi-todo en este sentido significa: varios niveles: ser capaz de pensar a nivel empresarial, desde 50 000 pies de profundidad; multidisciplinario: tener «forma de T» o poseer conocimientos generalistas y especializados que abarquen toda la empresa; multinacional: no tener ningún sesgo geográfico o cultural en el alcance o la toma de decisiones; múltiples partes interesadas: entender la empresa desde múltiples perspectivas e intereses y, por último; multifásico: elegir pensar a corto, medio y largo plazo a pesar de la presión por obtener resultados inmediatos.

Si no hay respuestas obvias a estas preguntas, es muy probable que nadie preste suficiente atención a la alineación estratégica en su empresa. Si ese es el caso, tiene que abordar urgentemente esta brecha en la concentración y la capacidad del liderazgo. Lograr una ventaja competitiva sostenible mediante una alineación estratégica superior no se produce por casualidad, sino por diseño o no se produce en absoluto, y se requiere un tipo especial de liderazgo, al que llamo liderazgo empresarial.

¿Qué hacen los líderes empresariales?

A diferencia de las ideas populares sobre el liderazgo personal, que en esencia se centran en movilizar a las personas, el liderazgo empresarial se preocupa por movilizar los recursos de toda una empresa como un sistema de muchas partes móviles e interconectadas, de las que las personas (o «recursos humanos») son solo un elemento y ni siquiera necesariamente el más importante para desarrollar capacidades organizativas importantes desde el punto de vista estratégico. Los líderes empresariales no son líderes de personas en el sentido tradicional; son los arquitectos de sistemas del éxito a largo plazo de su empresa.

El propósito del liderazgo empresarial es realizar intervenciones estratégicas para garantizar que los componentes más importantes del diseño fundamental de la empresa se alineen sin problemas. Estos componentes incluyen la estrategia empresarial de la empresa (cómo la empresa trata de ganar para cumplir su propósito a largo plazo), sus capacidades organizativas (lo que necesita para ser buena para ganar), sus recursos (lo que la hace lo suficientemente buena como para ganar, incluidas sus estructuras, culturas, personas y procesos) y sus sistemas de gestión (qué ofrecen el rendimiento diario que necesita para ganar). Estos componentes críticos forman una cadena de valor a través de la cual las empresas cumplen su propósito a largo plazo, más o menos bien. La cadena de valor solo es tan fuerte como su eslabón más débil.

Principalmente, los líderes empresariales son responsables de:

1. Imaginando: Crear una visión sólida de cómo es la alineación estratégica en su empresa y comunicar esa visión de manera significativa a los demás, incluidos los inversores, el personal, los socios comerciales y los clientes. La visión describe los principios esenciales que guiarán la planificación estratégica detallada, el diseño organizativo, las prioridades operativas y los objetivos de rendimiento de la empresa.
2. Diseñando: Siguiendo esos principios, los líderes empresariales deberían diseñar cuidadosamente cada componente de la cadena de valor de la empresa para que se complementen en gran medida entre sí y apoyen el propósito a largo plazo de la empresa. Los ajustes en el diseño de la organización pueden producirse solo de forma ocasional, pero la preocupación del líder por la alineación estratégica debe ser constante. El diseño y la gestión de la empresa, como un sistema complejo y adaptativo compuesto por muchos componentes móviles e interdependientes, deberían revisarse periódicamente, basándose en un diagnóstico sólido, para garantizar que sigue siendo adecuado para su propósito a pesar de los cambios en el entorno externo.

El desafío es que no existe una opción única de estrategia empresarial o diseño organizativo relacionado que dé como resultado una alineación estratégica superior. Las estructuras y culturas organizativas, por ejemplo, deberían ser tan distintivas como las estrategias que apoyan y hacen posibles, lo que a su vez depende del propósito a largo plazo de la organización. Por ejemplo, para ser más innovadoras, muchas empresas están intentando rediseñarse como redes de equipos y socios ágiles, altamente conectadas y abiertas en las que el conocimiento está muy disperso. El coste de esto es que las organizaciones basadas en redes son complejas de gestionar y difíciles de controlar. Para las empresas centradas en el producto, en las que la gestión de los costes es la prioridad estratégica, la jerarquía relativamente simple, estable y de sistema cerrado característica del pensamiento «burocrático» sigue siendo, en principio, el mejor diseño organizativo.

¿Quiénes son los líderes empresariales?

El papel de liderazgo empresarial suele recaer en los altos ejecutivos por defecto. En algunas empresas que adoptan estructuras de trabajo basadas en redes, la responsabilidad también recae en los equipos de diseño dedicados. Ningún enfoque del liderazgo empresarial es mejor que el otro.

Multinacional japonesa, Ricoh , por ejemplo, ha invertido en la creación de una función de diseño interno altamente interconectada entre sus 105 000 empleados que operan en 200 países, lo que se conoce como Future Business Development Center. Su propósito es operar a nivel empresarial y liderar una transformación empresarial positiva en todas las líneas de negocio y geografías, en línea con la estrategia del grupo a largo plazo y las necesidades futuras de los clientes. Creado para aprovechar una rigurosa capacidad de pensamiento de diseño, el diverso equipo está formado por tecnólogos, asesores, analistas e investigadores, no solo por directores de carrera. La idea es que para lograr una alineación estratégica superior ante la creciente complejidad empresarial es necesario aprovechar la inteligencia y las energías colectivas de un equipo decidido de líderes empresariales en toda la organización y sus amplias redes de apoyo internas y externas.

Independientemente de quién sea la responsabilidad, el liderazgo empresarial es esencial para diseñar y gestionar empresas cada vez más complejas como sistemas altamente capaces, aptos para satisfacer las demandas de los clientes y resistir las maniobras disruptivas de la competencia. Sin él, el riesgo es que las empresas cambien entre diferentes estrategias y diseños organizativos desconectados en interminables rondas de reorganización o, por el contrario, mantengan por error el status quo y queden por detrás de la competencia en un mercado que cambia rápidamente. Las mejores empresas son las que mejor se alinean, pero solo cuando se guían por el diseño.