Resumen

Pero en un estudio reciente, los autores encuentran un coste oculto al atribuirse el mérito del éxito. Su análisis de 23 000 artículos en los medios de comunicación sobre más de 350 directores ejecutivos mostró que cuando los directores ejecutivos acreditan sus decisiones estratégicas por beneficios positivos inesperados, es más probable que se les culpe de los resultados negativos en el futuro (y es más probable que los despidan como resultado).

Por el contrario, cuando los líderes son humildes y se atribuyen menos el mérito de los resultados positivos, es menos probable que se les culpe o se les quite de sus posiciones cuando bajen las ganancias. A la luz de estos hallazgos, los autores argumentan que los directores generales deberían adoptar un enfoque a largo plazo de la gestión de impresiones pecando del lado de la humildad cuando los tiempos son buenos, por lo que será menos probable que se les culpe cuando las cosas cambien inevitablemente.

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Hay innumerables factores que pueden llevar a los CEOs a ser culpados por el mal desempeño de sus empresas, muchos de los cuales están fuera de su control. Nuestro investigaciones recientes, sin embargo, sugiere que la forma en que se presentan los líderes desempeña un papel importante.

A través de un análisis de 23 000 artículos en los medios de comunicación sobre más de 350 directores ejecutivos, descubrimos que cuando los directores ejecutivos acreditan sus decisiones estratégicas por beneficios positivos inesperados, es más probable que se les culpe de los resultados negativos en el futuro (y es más probable que los despidan como resultado). Por el contrario, cuando los líderes son humildes y se atribuyen menos el mérito de los resultados positivos, es menos probable que se les culpe o se les quite de sus posiciones cuando bajen las ganancias.

Este efecto se debe principalmente a un fenómeno psicológico conocido como anclaje. Cuando un CEO empuja la narrativa de que sus elecciones estratégicas, más que los factores externos, son responsables del desempeño positivo de su empresa, es más probable que los analistas y los miembros del consejo de administración asuman que el rendimiento negativo más adelante también es el resultado de las decisiones estratégicas del CEO, es decir, su las suposiciones en torno a quién es el culpable de la rentabilidad negativa se basan en su atribución inicial de crédito. Estos juicios sesgados pueden tener una influencia enorme en las opiniones de los medios de comunicación y el público en general, y una vez que las percepciones sobre un CEO se han deteriorado, es mucho más probable que los consejos de administración cedan a la presión pública para despedir al CEO que para basar sus decisiones en una revisión justa y exhaustiva de toda la tenencia. El CEO contundente que es visto como el que salva la empresa sin ayuda de nadie puede, unos años después, ser visto como el único responsable de su fracaso, independientemente de las circunstancias atenuantes.

Por lo tanto, para evitar prepararse para el fracaso, nuestra investigación sugiere que los líderes adopten un enfoque a largo plazo de la gestión de impresiones. Tomar la mayor parte del crédito por los éxitos de su empresa puede resultar tentador en este momento (especialmente si su compensación está ligada en gran medida a actualizaciones autoinformadas), pero esta estrategia puede resultar contraproducente rápidamente cuando las cosas se pongan en su contra. Además, investigaciones anteriores sugieren que los directores ejecutivos más humildes disfrutan mejor rendimiento del mercado y relaciones más positivas tanto con sus compañeros ejecutivos como con los mandos intermedios, así que hay más de una razón para pecar del lado de la humildad.

Además, nuestra investigación también destaca que los analistas y los directores de la junta tienden a confiar en gran medida en lo que dicen los CEO para construir sus propias narrativas, y sus primeras impresiones a menudo se solidifican en creencias duraderas que pueden influir en sus juicios en los próximos años. Por supuesto, en un mundo ideal, los analistas y los consejos de administración evaluarían a los CEO cuidadosa y holísticamente, equilibrando el rendimiento pasado y presente y reconociendo el impacto de factores externos en lugar de caer presa de percepciones sesgadas o acumulaciones multimedia. Desafortunadamente, la tendencia de Wall Street a priorizarrendimiento a corto plazo ha fomentado una cultura propensa a los atajos cognitivos y en la que los consejos se apresuran a despedir a un CEO tan pronto como la opinión pública cambia.

Además, estos problemas a menudo se ven agravados por otros sesgos que pueden interferir con la capacidad de las personas para evaluar el desempeño del CEO de manera justa. La investigación ha demostrado , por ejemplo, que las mujeres y los directores ejecutivos de minorías estén sujetos a un mayor escrutinio y crítica de los medios que los directores ejecutivos hombres blancos.

Depende de las juntas directivas, los analistas y los medios de comunicación reconocer estos sesgos y trabajar para reducir su impacto en la forma en que se evalúa a los directores ejecutivos. Pero al mismo tiempo, los directores ejecutivos que buscan alcanzar el éxito a largo plazo harían bien en adelantarse a los sesgos cognitivos que pueden influir en la forma en que se los percibe, especialmente aquellos, como el sesgo de anclaje, que están al menos algo bajo su control. Si bien es natural querer llevarse el crédito cuando las cosas van bien, nuestra investigación sugiere que un poco de humildad por adelantado dará dividendos si las cosas empiezan a empeorar y cuando las cosas empiecen a empeorar.

por Nandini Rajagopalan, Sun Hyun Park, y Sung Hun (Brian) Chung