Como CEO, es natural querer atribuirse el mérito de los resultados positivos e inesperados, especialmente si su compensación está vinculada a las actualizaciones autodeclaradas sobre el desempeño de la empresa. Sin embargo, en un estudio reciente, los autores descubren un coste oculto para atribuirse el mérito del éxito. Su análisis de 23 000 artículos en los medios de comunicación sobre más de 350 directores ejecutivos mostró que cuando los directores ejecutivos atribuyen sus decisiones estratégicas a beneficios positivos e inesperados, es más probable que se les culpe de los resultados negativos en el futuro (y más probabilidades de que los despidan como resultado). Por el contrario, cuando los líderes son humildes y se atribuyen menos el mérito de los resultados positivos, es menos probable que se les culpe o se les destituya de sus cargos cuando los beneficios caen. A la luz de estos hallazgos, los autores sostienen que los directores ejecutivos deberían adoptar un enfoque a largo plazo en la gestión de las impresiones y equivocarse por el lado de la humildad en los buenos tiempos, de modo que será menos probable que se les culpe siempre y cuando las cosas cambien inevitablemente.

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Hay innumerables factores que pueden llevar a culpar a los directores ejecutivos por el mal desempeño de sus empresas, muchos de los cuales están fuera de su control. Nuestroinvestigaciones recientes, sin embargo, sugiere que la forma en que los líderes se presentan desempeña un papel importante. Tras analizar 23 000 artículos en los medios de comunicación sobre más de 350 directores ejecutivos, descubrimos que cuando los directores ejecutivos atribuyen sus decisiones estratégicas a beneficios positivos e inesperados, es más probable que se les culpe de los resultados negativos en el futuro (y más probabilidades de que los despidan como resultado). Por el contrario, cuando los líderes son humildes y se atribuyen menos el mérito de los resultados positivos, es menos probable que se les culpe o se les destituya de sus cargos cuando los beneficios caen. Este efecto se debe principalmente a un fenómeno psicológico conocido comoanclaje. Cuando un CEO insiste en que sus decisiones estratégicas, y no los factores externos, son responsables del desempeño positivo de la empresa, es más probable que los analistas y los miembros del consejo de administración asuman que el desempeño negativo más adelante también es el resultado de las decisiones estratégicas del CEO, es decir, sus suposiciones sobre quién tiene la culpa del desempeño negativo se basan en su atribución inicial de crédito. Estos juicios sesgados pueden tener una enorme influencia en las opiniones de los medios de comunicación y del público en general y, una vez que las percepciones sobre un CEO se deteriora, es mucho más probable que los consejos de administración cedan a la presión pública para que destituya al CEO que a basar sus decisiones en una revisión justa y exhaustiva de todo el mandato del CEO. El enérgico CEO que se considera que salva a la empresa sin ayuda de nadie puede, unos años después, ser considerado el único responsable de su fracaso, independientemente de las circunstancias atenuantes. Por lo tanto, para evitar prepararse para el fracaso, nuestra investigación sugiere que los líderes deberían adoptar un enfoque a largo plazo en la gestión de las impresiones. Asumir la mayor parte del crédito por el éxito de su empresa puede resultar tentador en este momento (especialmente si su compensación está vinculada en gran medida a las actualizaciones autodeclaradas), pero esta estrategia puede resultar contraproducente rápidamente cuando las cosas se ponen en su contra. Además, investigaciones anteriores sugieren que los directores ejecutivos más humildes disfrutanmejor rendimiento del mercado yrelaciones más positivas tanto con sus compañeros ejecutivos como con los mandos intermedios, así que hay más de una razón para equivocarse por el lado de la humildad. Además, nuestra investigación también destaca que los analistas y los directores de consejos de administración tienden a confiar en gran medida en lo que dicen los directores ejecutivos para construir sus propias narrativas, y sus primeras impresiones suelen convertirse en creencias duraderas que pueden influir en sus juicios en los próximos años. Por supuesto, en un mundo ideal, los analistas y los consejos de administración evaluarían a los directores ejecutivos de manera cuidadosa y holística, equilibrando el desempeño pasado y presente y reconociendo el impacto de los factores externos en lugar de caer víctimas depercepciones sesgadas o pilas multimedia. Lamentablemente, la tendencia de Wall Street a priorizarrendimiento a corto plazo ha fomentado una cultura propensa a los atajos cognitivos, y en la que las juntas directivas despiden rápidamente a un CEO en cuanto la opinión pública cambia. Además, estos problemas suelen agravarse aún más por otros sesgos que pueden interferir con la capacidad de las personas de evaluar el desempeño del CEO de manera justa.Las investigaciones han demostrado, por ejemplo, que las mujeres y los directores ejecutivos de minorías son objeto de un mayor escrutinio y críticas de los medios de comunicación que los directores ejecutivos blancos. Corresponde a las juntas directivas, los analistas y los medios de comunicación reconocer estos sesgos y trabajar para reducir su impacto en la evaluación de los directores ejecutivos. Pero al mismo tiempo, los directores ejecutivos que desean lograr el éxito a largo plazo harían bien en adelantarse a los sesgos cognitivos que probablemente influyan en la forma en que se los percibe, especialmente aquellos, como el sesgo de anclaje, que están al menos en cierta medida bajo su control. Si bien es natural querer atribuirse el mérito cuando las cosas van bien, nuestras investigaciones sugieren que un poco de humildad desde el principio rendirá dividendos siempre y cuando las cosas empiecen a empeorar.