Con demasiada frecuencia, los directivos niegan la existencia de desigualdades en sus organizaciones y, como resultado, se resisten a implementar iniciativas de diversidad en ellas. Hay dos explicaciones estándar para este comportamiento: los directivos se resisten porque forman parte de grupos demográficos privilegiados cuyo poder se ve amenazado por las iniciativas, o porque se oponen ideológicamente a ellas. Sin embargo, los autores de este artículo han descubierto pruebas de un factor aún más poderoso: los directivos se resisten porque se identifican con sus organizaciones y, por lo tanto, son propensos a «razonar motivadamente», un fenómeno que les dificulta ver a su organización desde una perspectiva negativa. Los autores explican este fenómeno y ofrecen a los lectores algunas tácticas para combatirlo.

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El éxito de las iniciativas de diversidad, que están diseñadas para abordar las desigualdades sociales y garantizar que todos los empleados reciban el mismo trato, depende del apoyo de quienes ocupan puestos de poder estructural, es decir, los directivos. Pero incluso los directivos que, en general, apoyan las iniciativas de diversidad suelen negar la existencia de problemas en sus propias organizaciones y, por lo tanto,resistirse este tipo de iniciativas. Pensemos en la respuesta de Marc Benioff, el CEO de Salesforce, cuando dos de sus ejecutivos, ambas mujeres, le dijeron que la empresa pagaba a hombres y mujeres de manera desigual. Benioff recordó más tarde su respuesta durante un 60 minutos entrevista con Lesley Stahl: > Benioff : Le dije: «Eso no es posible aquí». Ya sabe, es… no es posible. > Acero : ¿Por qué era imposible? > Benioff : Es imposible porque aquí tenemos una gran cultura. Somos… somos el «mejor lugar para trabajar». Y no hacemos ese tipo de cosas. No hacemos travesuras pagando a la gente, pagamos a la gente de manera desigual. Es inaudito. Es una locura. Benioff no es una anomalía al mostrar ese tipo de negación. En 2020, cuando Michelle King, la directora de inclusión de Netflix,entrevistado 72 altos ejecutivos sobre la brecha salarial entre los sexos, la mayoría de ellos (hombres y mujeres por igual) le dijeron que en sus organizaciones todo el mundo tiene «oportunidades, experiencias laborales y trayectorias profesionales idénticas». Dado el tiempo y el dinero que las empresas invierten ahora en iniciativas de diversidad (estimado hasta 15 000 millones de dólares en 2026), es vital que entiendan qué hay detrás de este tipo de negación para poder superarla mejor y hacer un buen uso de su dinero. Los profesionales, los académicos y la prensa popular han tendido a identificar dos explicaciones. Algunos directivos, según ellos, se comportan de esta manera porque forman parte de un grupo demográfico privilegiado (normalmente hombres blancos) y las iniciativas de diversidad amenazan su hegemonía. Argumentan que otros directivos lo hacen porque son miembros de grupos políticamente conservadores que se oponen a las iniciativas por motivos ideológicos. Seguro que hay algo en ambas explicaciones. Pero recientemente hemos llevado a cabo unserie de estudios que sugieren una explicación diferente y quizás más poderosa. Hemos descubierto que los gerentes se resisten a las iniciativas de diversidad porque… son gerentes. ## Sesgo de «Aquí no» ¿Por qué sería un problema? Porque los directivos se identifican con su empresa, de manera que les lleva a considerar que las buenas características de la empresa son un reflejo de sí mismos. Como resultado, mantener una visión positiva de la empresa se convierte en algo vital para que tengan una idea de sí mismos y, a veces, distorsiona su perspectiva. Este fenómeno, a menudo denominadorazonamiento motivado, es común. Si es un aficionado a los deportes, lo sabe bien: las decisiones que se hacen en contra de su equipo suelen ser «malas». Las llamadas a su favor suelen ser «buenas». En el contexto del lugar de trabajo, el razonamiento motivado impide que los directivos reconozcan los problemas de sus propias organizaciones, aunque pueden reconocerlos fácilmente en las demás. Esta forma de sesgo, que puede denominarse sesgo de «aquí no», es precisamente lo que Marc Benioff mostró en el ejemplo citado anteriormente: no podía creer que la inequidad fuera posible «aquí», en su empresa. Para ser justos, su reacción fue natural. Después de todo, ¿quién quiere ser responsable de un departamento o grupo en el que la inequidad es un problema? En nuestra investigación, realizada en varios estudios, pedimos a los encuestados que indicaran hasta qué punto creían que la inequidad era un problema. En una encuesta, los directivos informaron que la inequidad era un problema un 13% menor en su lugar de trabajo en comparación con las personas que no eran directivos. En otra encuesta, descubrimos que los directivos solo obtuvieron una puntuación un 2% más baja que los no directivos en cuanto a la inequidad en otros lugares de trabajo, pero al calificarla en su propio lugar de trabajo, obtuvieron una puntuación un 17% más baja. Esas diferencias tienen consecuencias. En una tercera encuesta, descubrimos que, dado que los directivos tendían a disminuir la importancia de la inequidad como problema en sus propios lugares de trabajo, apoyaban un 19% menos que los no directivos las iniciativas de diversidad destinadas a abordar el problema. ## ¿Qué hacer? Esto plantea un desafío evidente. Los gerentes son los que tienen el poder de implementar y hacer cumplir las iniciativas de diversidad, pero como no reconocen el alcance de la necesidad de estas iniciativas en sus propias organizaciones, las apoyan menos. Para superar ese desafío, le recomendamos tres líneas de acción, todas basadas en los hallazgos de nuestras investigaciones. ### Impugnar las opiniones positivas predeterminadas. En un experimento, dividimos un grupo de directores en dos y, a continuación, pedimos a la mitad de ellos que describieran un día normal en la oficina y a la otra mitad que recordaran casos específicos de inequidad allí. Luego se les pidió que asignaran un porcentaje de un hipotético superávit presupuestario a una iniciativa de diversidad. Los directivos a los que se les pidió que recordaran las desigualdades acabaron diciendo que asignarían un 30% más de fondos a las iniciativas de diversidad. (El efecto fue menos pronunciado entre las personas que no eran directivos, donde la pregunta solo llevó a un aumento del 10%). Creemos que esas diferencias se producen porque pedir a los directivos que recuerden desigualdades específicas desafía su razonamiento motivado; es más difícil mantener una visión positiva del lugar de trabajo cuando se ve obligado a hacer frente a sus desigualdades. Eso es precisamente lo que le pasó a Marc Benioff en Salesforce. Cuando le dijeron que existían desigualdades en la empresa, negó que fuera posible. Sin embargo, después de que sus ejecutivos le dieran ejemplos específicos, reconoció el problema y comprometió varios millones de dólares a reducir las discrepancias de género. Desde entonces, Salesforce también ha adoptado otra estrategia eficaz para abordar la inequidad: los paneles de datos, que registran ejemplos de inequidades en la compensación, las oportunidades de desarrollo, los ascensos y las calificaciones de rendimiento. Las organizaciones que deseen obtener apoyo para las iniciativas de diversidad pueden exigir que los gerentes interactúen con esos datos o ejemplos de forma regular. ### Tenga en cuenta su sesgo de «no aquí». En otro estudio, hicimos que los participantes leyeran un breve artículo en el que se describía nuestra investigación sobre el sesgo de «aquí no» y, a continuación, les pedimos que describieran la inequidad en su lugar de trabajo. En comparación con un grupo de control, descubrimos que estos directivos calificaron la inequidad en su lugar de trabajo como un 10% más alta (frente a un 3% más que los no directivos). Esto nos sugiere que pedir con regularidad a los directivos que reflexionen sobre cómo se aplica el sesgo de «aquí no» a su lugar de trabajo puede ayudarlos a aplicar los mismos estándares que utilizan para otras empresas en su propio lugar de trabajo. ### Redefina lo que significa ser «bueno». Nuestra investigación sugiere que los directivos ven sus lugares de trabajo como equitativos porque quieren tener una visión positiva de su organización y, en su opinión, los «buenos» lugares de trabajo son aquellos en los que no existe inequidad. Esta perspectiva dificulta reconocer la inequidad, incluso para las personas que creen en trabajar en su contra. La solución en este caso es trabajar para definir una «buena» organización de otra manera, es decir, una que identifique, reconozca y combata activamente la inequidad. Este cambio puede ayudar a los directivos a alinear sus percepciones y acciones con los objetivos de diversidad de su organización. * ¿Pueden los directivos percibir la inequidad en sus propios lugares de trabajo? Nuestra investigación sugiere que a menudo no pueden y que quienes tienen el poder de implementar iniciativas diseñadas para abordar la inequidad tienen menos probabilidades que otros de ver la necesidad de este tipo de iniciativas. Para abordar ese desafío, las empresas deberán entender cómo los directivos pueden caer víctimas de los prejuicios y el razonamiento motivado de «no aquí», y cómo se pueden contrarrestar esos problemas con las tácticas que hemos expuesto en este artículo.