Investigación: Por qué las mujeres confían menos en sus empleadores que los hombres

Una encuesta de más de 5000 empleados de EE. UU. encontró que las políticas de la empresa diseñadas para promover la equidad de género a menudo resultan contraproducentes.
Investigación: Por qué las mujeres confían menos en sus empleadores que los hombres
Investigación: Por qué las mujeres confían menos en sus empleadores que los hombres

por Ashley Reichheld,

Una encuesta de más de 5000 empleados de EE. UU. encontró que las políticas de la empresa diseñadas para promover la equidad de género a menudo resultan contraproducentes.

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Permítanos contarle una historia sobre una mujer a la que llamaremos Ava. Cuando consiguió su primer trabajo en una empresa de tecnología global, pronto descubrió que a un colega que había empezado al mismo tiempo se le pagaba más por el mismo trabajo. Cuando Ava preguntó a su gerente por la disparidad, le dijeron que los salarios eran confidenciales, pero que a él le había ido mejor en varios indicadores de desempeño no especificados. Cuando tuvo su primer hijo, su jefe la excluyó de los viajes de negocios y, al tratar de tener en cuenta sus nuevas exigencias familiares, decidió que estaba demasiado dispersa como para unirse. Y más tarde, cuando se presentó a un ascenso, el trabajo fue para otro colega masculino que había sido incluido en esos viajes clave.

Ava es una mezcla, pero su experiencia les resultará familiar a muchas mujeres. Toda una vida de experiencias como estas repercute en la confianza de las mujeres en sus empleadores y tiene una cascada de consecuencias. Nuestras investigaciones muestran que cuanto menos confíe un empleado en su empleador, menos compromiso tendrá con su trabajo, menos probabilidades tendrá de promover o defender la empresa, menos valor creará y más probabilidades tendrá de que deje de fumar.

En un estudio interno de 2021, medimos los niveles de confianza de 5000 empleados estadounidenses en todos los tipos de trabajo e industrias. Descubrimos que, si bien las mujeres y los hombres ingresan a la fuerza laboral básicamente con el mismo nivel de confianza en sus empleadores, la confianza de las mujeres cae rápidamente por detrás de la de los hombres y sigue rezagada a lo largo de sus carreras. Para cuando las mujeres llegan al nivel de directora, confían en sus empleadores un 30% menos que en los hombres del mismo nivel. Las puntuaciones solo comienzan a recuperarse a medida que las mujeres entran en los puestos de liderazgo sénior. Sin embargo, aun así, sus niveles de confianza nunca se ponen al día del todo.

En los últimos años, muchos líderes han redoblado sus esfuerzos para mejorar la comunicación, la transparencia y la equidad general en el lugar de trabajo, incluidos los gastos miles de millones de dólares anualmente en programas de diversidad, equidad e inclusión, todos los cuales deberían tener un gran impacto en la confianza. Pero nuestra investigación revela que muchos de estos esfuerzos no están teniendo el efecto esperado; de hecho, a veces aumentar la brecha entre la confianza de hombres y mujeres en sus empleadores. Para agravar el problema, muchos líderes de empresas piensan que lo están haciendo mejor de lo que están haciendo. De media, nuestras investigaciones muestran que sobreestiman los niveles de confianza de los empleados en aproximadamente un 40%.

La raíz del problema

¿Por qué los esfuerzos de los empleadores por crear un lugar de trabajo más transparente y equitativo no se traducen en una mayor confianza para las mujeres? Creemos que una de las principales razones es que las políticas bien intencionadas que deberían promover la equidad entre hombres y mujeres, como la flexibilidad horaria y la compensación basada en el desempeño, no suelen beneficiar a las mujeres tanto ni de la misma manera que a los hombres.

Analicemos más de cerca las políticas de horarios flexibles, que permiten a los empleados programar su trabajo en función de la paternidad u otras responsabilidades. Esperábamos que estas políticas aumentaran la confianza, ya que indican que la dirección se preocupa por sus empleados y les dan agencia al confiar en ellos para gestionar su tiempo. Y, de hecho, hemos visto un aumento significativo en las puntuaciones. Pero aunque los niveles de confianza de las mujeres se acercaron a los de los hombres, no los alcanzaron.

¿Por qué esta política de fomento de la confianza no pondría los niveles de las mujeres al menos a la par con los de los hombres? Para entenderlo, volvamos a Ava, una madre primeriza. Su empresa ofrece una generosa política de licencias familiares con tiempo libre remunerado para los padres primerizos y flexibilidad continua para programar el trabajo en torno a las responsabilidades del cuidado de los niños. Si bien estas políticas no tratan intencionalmente a hombres y mujeres de manera diferente, Ava y otras madres primerizas en la empresa descubren que dependen de la política más que sus colegas varones y la usan de manera diferente. Las mujeres tienen más probabilidades que los hombres de tomar licencia más larga y para tomárselo todo de una vez cuando llegue un nuevo bebé, utilizando la flexibilidad que se le ofrece para programar en función de las necesidades de sus hijos. Como resultado, a pesar de que son tan o más productivo que sus pares varones, cuando aprovechan la ventaja de flexibilidad, se les puede percibir como menos dedicados y pueden ser penalizado — por ejemplo, al no tenerlo en cuenta para ciertas tareas o ascensos. Para muchas mujeres, la prestación de horario flexible tiene un coste relativo y esto puede limitar el aumento de confianza.

Una dinámica similar se desarrolla en las empresas que ofrecen una compensación basada en el desempeño, un plan de incentivos que cabría esperar que aumentara la confianza en todos los ámbitos. De hecho, recompensar el alto rendimiento sí aumenta en general confianza de los empleados en un 33%. Pero si lo desglosa por género, se ve un impacto desproporcionado en los hombres y una brecha cada vez mayor entre los sexos: las puntuaciones de confianza de los hombres suben dos veces más que las de las mujeres (16 contra 8 puntos), lo que resulta en un aumento de cinco veces en la brecha entre sus puntuaciones.

¿Por qué las mujeres responderían de manera tan diferente a lo que debería ser un sistema basado únicamente en el mérito? La respuesta es compleja y está relacionada con el problema del sesgo. Incluso las medidas de desempeño aparentemente objetivas, como cumplir los objetivos de ventas, pueden verse sesgadas por un sesgo gerencial que perjudica a las mujeres desde el principio. Por ejemplo, programas de investigación que las mujeres en el mismo trabajo, con el mismo supervisor, que recibían las mismas puntuaciones en la evaluación del desempeño que sus pares varones, seguían recibiendo aumentos salariales más bajos. Otro estudio descubrió que a las mujeres que trabajan en las casas de bolsa a menudo se les asignaban cuentas con comisiones históricas o valores de activos más bajos, lo que generaba diferencias de género en la remuneración basada en el desempeño, un fenómeno familiar para muchas mujeres que forman parte de equipos o funciones y que les dificulta cumplir los objetivos. Y, como a las mujeres todavía se les paga 83 centavos por dólar en relación con los hombres que hacen el mismo trabajo, la bonificación por desempeño de una mujer basada en su salario será inferior a la de un hombre que reciba la misma bonificación porcentual.

Dadas las numerosas formas en que los planes de compensación basados en el desempeño pueden beneficiar a los hombres de manera desproporcionada (e incluso involuntaria), no es de extrañar que las mujeres confíen menos en estas políticas (y en los directivos que participan) que sus colegas varones.

El camino a seguir

Generar confianza en las empleadas puede ser un desafío complejo, pero debería ser un imperativo ejecutivo. Tres estrategias pueden ayudar:

1. Mire más allá del género.

La necesidad de flexibilidad, licencia familiar, oportunidades profesionales y una compensación justa afectan a todos, solo que afectan a las mujeres de manera desproporcionada.

Los líderes deberían considerar cómo pueden igualar las condiciones para todos. Una empresa puede ofrecer paquetes de licencia familiar idénticos a todos los empleados, pero si las mujeres utilizan más de ese tiempo que los hombres o si se las penaliza de alguna manera por tomárselo todo de una vez, es posible que esta política aparentemente equitativa no logre ganarse la confianza de las mujeres.

Una solución consiste en rediseñar el proceso de evaluación para que cualquier persona que utilice una prestación determinada reciba el mismo tratamiento. Por ejemplo, si una empresa tiene una política de horarios flexibles y algunos empleados la utilizan de manera más o diferente que otros, los líderes deben asegurarse de que las revisiones de desempeño se centren en el valor que crea cada persona, no en cuándo ni dónde trabajan. Si la empresa tiene un plan de compensación basado en el desempeño, busque detenidamente las formas en que la póliza pueda beneficiar de manera desproporcionada a un grupo o persona en comparación con otro y corregir la desigualdad.

2. Adopte una visión holística.

Las barreras sociales, como la desigualdad de responsabilidades en el hogar, contribuyen a la experiencia laboral de los empleados y afectan a su capacidad de hacer su mejor trabajo.

Una parte esencial de la solución es que los empleadores vean a los empleados como seres humanos completos, no solo como personal que se presenta a trabajar. Las políticas y los comportamientos gerenciales que ayudan a la persona en su totalidad, no solo a la empleada a hacer su trabajo, generan confianza. Estas incluyen extender la confianza a los empleados y darles agencia, el poder de influir en sus circunstancias.

Tenga en cuenta el impacto de las políticas que asumen que no se puede confiar en los empleados. Por ejemplo, algunos minoristas utilizan un sistema de asistencia según el cual el empleado acumula puntos (no de los buenos) por ausencias, tardanzas u otras infracciones. Se supone que los empleados no asumirán la responsabilidad de su trabajo, ni siquiera se presentarán de forma fiable, sin que una amenaza se cierne sobre ellos. Una política como esta deja claro que el empleador no confía en el empleado y que sus necesidades humanas —cuidar a un niño o a sus padres o su propia salud— están por debajo de las prioridades de la organización.

Cuando los empleados no se sienten seguros para equilibrar sus responsabilidades laborales y personales o no se sienten apoyados como seres humanos en su conjunto, es probable que no extiendan su confianza a su empleador, a su vez.

3. Mida, pruebe y escale.

Es difícil solucionar un problema que no ve o que no entiende. Empiece por encuestar a los empleados para obtener una medida de referencia de sus niveles de confianza. Pida a los empleados que indiquen en una escala de siete puntos en qué medida están de acuerdo o en desacuerdo con las siguientes afirmaciones:

  • Humanidad: Mi empleador me demuestra empatía y amabilidad.
  • Transparencia: Mi empleador utiliza un lenguaje sencillo y directo para compartir la información, los motivos y las decisiones que me importan.
  • Capacidad: Mi empleador me crea una buena experiencia laboral y me proporciona los recursos que necesito para hacer bien mi trabajo.
  • Fiabilidad: Mi empleador cumple los compromisos que me contrae de manera coherente y confiable.

Esta evaluación revelará en líneas generales cuáles son los puntos fuertes y débiles de la confianza de los líderes y, si se analizan más a fondo, se pueden descubrir diferencias entre los niveles de confianza de hombres y mujeres.

A continuación, utilice instrumentos etnográficos presenciales o en línea (como grupos focales) para examinar el origen de cualquier déficit de confianza. La etnografía puede ayudar a revelar las necesidades tácitas mediante la observación. (La gente no siempre sabe o no puede articular lo que se necesita). ¿El mayor problema es la percepción de falta de liderazgo, transparencia, humanidad, capacidad o confiabilidad? ¿O una combinación? Con esta información, los líderes pueden empezar a diseñar incentivos e intervenciones políticas para abordar las fuentes de los problemas de confianza.

Preste especial atención a las diferencias entre las puntuaciones de hombres y mujeres. Por ejemplo, si las empleadas dan a los líderes puntuaciones más bajas en transparencia que los hombres, los grupos focales pueden revelar que esto se debe a que no confían en que se les evalúa y se les compensa de manera justa. Parte de la solución consiste, entonces, en hacer que estos procesos sean transparentes, publicar los criterios de evaluación, compartir de forma agresiva los datos sobre la relación entre el rendimiento y la compensación y, de lo contrario, hacer todo lo posible para comunicar y demostrar la equidad de las prácticas de la organización.

Tras implementar las intervenciones diseñadas para ayudar a abordar el déficit de confianza, volver a medir los niveles de confianza y ampliar las prácticas que tienen el mayor impacto. Entonces, siga supervisando la confianza y probando formas de mejorarla continuamente. Esto requiere compromiso e intencionalidad. Debe considerarse una inversión continua.

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La mayoría de las empresas están intentando crear equidad en el lugar de trabajo y, en general, las políticas que dan lugar a diferencias de confianza por motivos de género tienen buenas intenciones. Pero los sesgos que pueden beneficiar más a los hombres que a las mujeres suelen aparecer sin ser detectados y afectan la confianza. Mediante un proceso iterativo de medición, experimentación y refinamiento, las organizaciones pueden identificar mejor las formas en que sus políticas tratan a las personas de manera diferente y hacer cambios que sigan reduciendo las brechas entre hombres y mujeres. En última instancia, no solo las mujeres se beneficiarán de aumentar la confianza, sino también todos los empleados y las organizaciones.

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