En un estudio de 2021, un equipo de Deloitte midió los niveles de confianza de 5000 empleados estadounidenses en todos los tipos de trabajo e industrias. Descubrieron que, si bien las mujeres y los hombres ingresan a la fuerza laboral básicamente con el mismo nivel de confianza en sus empleadores, la confianza de las mujeres cae rápidamente por detrás de la de los hombres y sigue quedando rezagada a lo largo de sus carreras. Para cuando las mujeres llegan al nivel de directora, confían en sus empleadores un 30% menos que en los hombres del mismo nivel. Las puntuaciones solo comienzan a recuperarse a medida que las mujeres entran en los puestos de liderazgo sénior, pero nunca se ponen al día del todo. ¿Por qué los esfuerzos de los empleadores por crear un lugar de trabajo más transparente y equitativo no se traducen en una mayor confianza para las mujeres? Una razón clave, afirman los autores, es que las políticas bien intencionadas que deberían promover la equidad entre hombres y mujeres, como la flexibilidad horaria y la compensación basada en el desempeño, tienden a no beneficiar a las mujeres tanto o de la misma manera que a los hombres. Mediante un proceso iterativo de medición, experimentación y refinamiento, las organizaciones pueden identificar mejor las formas en que sus políticas tratan a las personas de manera diferente y realizar cambios que sigan reduciendo las brechas de confianza entre hombres y mujeres.

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Permítanos contarle la historia de una mujer a la que llamaremos Ava. Cuando consiguió su primer trabajo en una empresa de tecnología global, pronto descubrió que a un colega que había empezado al mismo tiempo se le pagaba más por el mismo trabajo. Cuando Ava preguntó a su gerente sobre la disparidad, le dijeron que los salarios eran confidenciales, pero que a él le había ido mejor en varias medidas de desempeño no especificadas. Cuando tuvo su primer hijo, su jefe la excluyó de los viajes de negocios y, al tratar de tener en cuenta las nuevas exigencias de su familia, decidió que estaba demasiado dispersa para unirse. Y más tarde, cuando se puso el sombrero en el ring para conseguir un ascenso, el trabajo fue para otro colega que había participado en esos viajes clave. Ava es compuesta, pero su experiencia les resultará familiar a muchas mujeres. Toda una vida de experiencias como estas perjudica la confianza de las mujeres en sus empleadores, con una cascada de consecuencias. Nuestras investigaciones muestran que cuanto menos confíe un empleado en su empleador, menos se comprometerá con su trabajo, menos probabilidades tendrá de promover o defender la empresa, menos valor creará y más probabilidades tendrá de dejar de fumar. En un estudio interno de 2021, medimos los niveles de confianza de 5000 empleados estadounidenses en todos los tipos de trabajo e industrias. Descubrimos que, si bien las mujeres y los hombres ingresan a la fuerza laboral básicamente con el mismo nivel de confianza en sus empleadores, la confianza de las mujeres cae rápidamente por detrás de la de los hombres y sigue quedando rezagada a lo largo de sus carreras. Para cuando las mujeres llegan al nivel de directora, confían en sus empleadores un 30% menos que en los hombres del mismo nivel. Las puntuaciones solo comienzan a recuperarse a medida que las mujeres entran en los puestos de liderazgo sénior. Sin embargo, aun así, sus niveles de confianza nunca los alcanzan del todo. Ver más gráficos de HBR en Datos y imágenes En los últimos años, muchos líderes han redoblado sus esfuerzos para mejorar la comunicación, la transparencia y, en general, la equidad en el lugar de trabajo, incluidos los gastosmiles de millones de dólares anualmente en programas de diversidad, equidad e inclusión, todos los cuales deberían tener un gran impacto en la confianza. Sin embargo, nuestra investigación revela que muchos de estos esfuerzos no están teniendo el efecto esperado; de hecho, a veces aumentar la brecha entre la confianza de los hombres y las mujeres en sus empleadores. Para agravar el problema, muchos líderes empresariales piensan que lo están haciendo mejor que ellos. De media, nuestros estudios muestran que sobreestiman los niveles de confianza de los empleados aproximadamente un 40%. ## La raíz del problema ¿Por qué los esfuerzos de los empleadores por crear un lugar de trabajo más transparente y equitativo no se traducen en una mayor confianza para las mujeres? Creemos que una razón clave es que las políticas bien intencionadas que deberían promover la equidad entre hombres y mujeres, como la flexibilidad horaria y la compensación basada en el desempeño, tienden a no beneficiar a las mujeres tanto o de la misma manera que a los hombres. Analicemos más de cerca las políticas de horario flexible, que permiten a los empleados programar su trabajo en función de la paternidad u otras responsabilidades. Esperábamos que estas políticas aumentaran la confianza, ya que indican que la dirección se preocupa por sus empleados y les dan agencia al confiar en que gestionarán su propio tiempo. Y, de hecho, vimos un aumento significativo en las puntuaciones. Pero aunque los niveles de confianza de las mujeres se acercaron a los de los hombres, no se pusieron al día. Ver más gráficos de HBR en Datos y imágenes ¿Por qué esta política de fomento de la confianza no pondría los niveles de las mujeres al menos a la par con los de los hombres? Para entender, volvamos a Ava, una madre primeriza. Su empresa ofrece una generosa política de licencias familiares con tiempo libre remunerado para los padres primerizos y una flexibilidad continua para programar el trabajo en torno a las responsabilidades del cuidado de los niños. Aunque estas políticas no tratan intencionalmente de manera diferente a hombres y mujeres, Ava y otras madres primerizas de la empresa descubren que dependen más de la política que sus colegas varones y la utilizan de manera diferente. Las mujeres tienen más probabilidades que los hombres de tomar licencia más larga y para llevarlo todo de una vez cuando llegue un bebé recién nacido, con la flexibilidad que se les ofrece para programar en función de las necesidades de sus hijos. Como resultado, a pesar de que son como omás productivo que sus compañeros varones, cuando aprovechan la ventaja de flexibilidad, se les puede percibir como menos dedicados y pueden serpenalizado — por ejemplo, al pasarlo por alto en determinadas tareas o ascensos. Para muchas mujeres, la prestación por horario flexible tiene un coste relativo y esto puede limitar el aumento de la confianza. Una dinámica similar se produce en las empresas que ofrecen una compensación basada en el rendimiento, un plan de incentivos que cabría esperar que aumentara la confianza en todos los ámbitos. De hecho, recompensar el alto rendimiento sí que aumenta en general confianza de los empleados un 33%. Pero si desglosa esto por género, se ve un impacto desproporcionado para los hombres y una brecha cada vez mayor entre los sexos: los puntajes de confianza de los hombres suben el doble que los de las mujeres (16 contra 8 puntos), lo que se traduce en aumento de cinco veces en la brecha entre sus puntuaciones. Ver más gráficos de HBR en Datos y imágenes ¿Por qué las mujeres responderían de manera tan diferente a lo que debería ser un sistema puramente basado en el mérito? La respuesta es compleja y está relacionada con el problema del sesgo. Incluso las medidas de desempeño aparentemente objetivas, como el cumplimiento de los objetivos de ventas, pueden verse sesgadas por un sesgo gerencial que perjudica a las mujeres desde el principio. Por ejemplo, investigaciones muestran que las mujeres que tenían el mismo trabajo, con el mismo supervisor, que recibían las mismas puntuaciones en las evaluaciones de desempeño que sus compañeros varones, seguían recibiendo aumentos salariales más bajos.Otro estudio descubrió que a las mujeres en las casas de bolsa se les asignaban a menudo cuentas con comisiones o valores de activos históricos más bajos, lo que generaba diferencias de género en la remuneración basada en el rendimiento, un fenómeno familiar para muchas mujeres que forman equipos o desempeñan funciones que les dificulta cumplir los objetivos. Y, como a las mujeres se les sigue pagando solo83 centavos por dólar en relación con los hombres que hagan el mismo trabajo, una bonificación por desempeño para una mujer basada en su salario será inferior a la de un hombre que reciba el mismo porcentaje de bonificación. Dada la multitud de formas en que los planes de compensación basados en el desempeño pueden beneficiar de manera desproporcionada (e incluso involuntaria) a los hombres, no es de extrañar que las mujeres confíen menos en estas políticas (y en los directivos involucrados) que sus colegas varones. ## El camino a seguir Generar confianza entre las empleadas puede ser un desafío complejo, pero debería ser un imperativo ejecutivo. Tres estrategias pueden ayudar: ### 1. Mire más allá del género. La necesidad de flexibilidad, licencia familiar, oportunidades profesionales y una compensación justa afectan a todos, solo que afectan a las mujeres de manera desproporcionada. Los líderes deberían considerar cómo pueden igualar las condiciones para todos. Puede que una empresa ofrezca paquetes de vacaciones familiares idénticos a todos los empleados, pero si las mujeres utilizan más ese tiempo que los hombres o si se les penaliza de alguna manera por tomárselo todo de una vez, esta política aparentemente equitativa puede no ganarse la confianza de las mujeres. Una solución consiste en rediseñar el proceso de evaluación para que cualquier persona que utilice una prestación determinada reciba el mismo tratamiento. Por ejemplo, si una empresa tiene una política de horario flexible y algunos empleados la utilizan más o de forma diferente que otros, los líderes deberían asegurarse de que las evaluaciones del desempeño se centren en el valor que crea cada persona, no en cuándo o dónde trabaja. Si la empresa tiene un plan de compensación basado en el rendimiento, busque detenidamente las formas en que la póliza pueda beneficiar desproporcionadamente a un grupo o persona en lugar de a otro y corregir la inequidad. ### 2. Adopte un punto de vista holístico. Las barreras sociales, como la desigualdad de las responsabilidades en el hogar, contribuyen a la experiencia laboral de los empleados y afectan a su capacidad de hacer su mejor trabajo. Una parte esencial de la solución es que las empresas vean a los empleados como personas completas, no solo como el personal que se presenta a trabajar. Los comportamientos y políticas gerenciales que apoyan a toda la persona, no solo a la empleada en su trabajo, generan confianza. Estas incluyen extender la confianza a los empleados y darles agencia, el poder de influir en sus circunstancias. Tenga en cuenta el impacto de las políticas que dan por sentado que no se puede confiar en los empleados. Por ejemplo, algunos minoristas utilizan un sistema de asistencia en el que el empleado acumula puntos (no de los buenos) por ausencias, tardanzas u otras infracciones. Se supone que los empleados no asumirán la responsabilidad de su trabajo, ni siquiera se presentarán de forma fiable, sin que se cierna una amenaza sobre ellos. Una política como esta deja en claro que el empleador no confía en el empleado y que sus necesidades humanas (cuidar de un hijo, de sus padres o de su propia salud) están por debajo de las prioridades de la organización. Cuando los empleados no sienten que se puede confiar en ellos para equilibrar sus responsabilidades laborales y personales o no se sienten apoyados como personas integrales, es probable que no confíen en su empleador a su vez. ### 3. Mida, pruebe y escale. Es difícil solucionar un problema que no ve o que no entiende. Empezar porencuestar a los empleados para obtener una medida básica de sus niveles de confianza. Pida a los empleados que indiquen en una escala de siete puntos en qué medida están de acuerdo o en desacuerdo con las siguientes afirmaciones: – Humanidad: Mi empleador me demuestra empatía y amabilidad. – Transparencia: Mi empresa utiliza un lenguaje sencillo y directo para compartir la información, los motivos y las decisiones que me importan. – Capacidad: Mi empresa me crea una buena experiencia laboral y me proporciona los recursos que necesito para hacer bien mi trabajo. – Fiabilidad: Mi empleador cumple de manera constante y confiable los compromisos que asume conmigo. Esta evaluación revelará en términos generales dónde se encuentran los puntos fuertes y débiles de la confianza de los líderes, y un análisis más detallado puede revelar las diferencias entre los niveles de confianza de los hombres y las mujeres. A continuación, utilice instrumentos etnográficos presenciales o en línea (como grupos focales) para examinar el origen de cualquier déficit de confianza. La etnografía puede ayudar a revelar necesidades tácitas mediante la observación. (La gente no siempre sabe o no puede articular lo que se necesita.) ¿El mayor problema es la percepción de falta de liderazgo, transparencia, humanidad, capacidad o confiabilidad? ¿O una combinación? Con esta visión, los líderes pueden empezar a diseñar incentivos e intervenciones políticas para abordar las fuentes de los problemas de confianza. Preste especial atención a las brechas entre las puntuaciones de hombres y mujeres. Por ejemplo, si las empleadas dan a los líderes puntuaciones más bajas en transparencia que los hombres, los grupos focales pueden revelar que esto se debe a que no confían en que las evalúen y compensen de manera justa. Por lo tanto, parte de la solución consiste en hacer que estos procesos sean transparentes, publicar los criterios de evaluación, compartir de forma agresiva los datos sobre la relación entre el rendimiento y la compensación y, de lo contrario, ir más allá para comunicar y demostrar la equidad de las prácticas de la organización. Tras implementar intervenciones diseñadas para ayudar a abordar el déficit de confianza, volver a medir los niveles de confianza y ampliar las prácticas que tienen el mayor impacto. Luego continúe supervisando la confianza y probando formas de mejorarla continuamente. Esto requiere compromiso e intencionalidad. Debe considerarse una inversión continua. ### . . . La mayoría de las empresas están intentando crear equidad en el lugar de trabajo y, en general, las políticas que dan lugar a diferencias de confianza basadas en el género son bien intencionadas. Pero los sesgos que pueden beneficiar más a los hombres que a las mujeres suelen pasar desapercibidos y hacen mella en la confianza. Mediante un proceso iterativo de medición, experimentación y refinamiento, las organizaciones pueden identificar mejor las formas en que sus políticas tratan a las personas de manera diferente y realizar cambios que sigan reduciendo las brechas entre hombres y mujeres. En última instancia, no solo las mujeres se beneficiarán de una mayor confianza, sino también todos los empleados y todas las organizaciones.