La promesa de dotar a un equipo con miembros diversos es que las diferentes perspectivas, ideas y opiniones resultarán en un mayor rendimiento. La realidad es que los equipos diversos a menudo tienen un rendimiento inferior porque las personas de orígenes diferentes a menudo chocan. Un estudio de 62 equipos de desarrollo farmacológico sugiere que la clave para lograr que trabajen mejor juntos y aprovechen el potencial de la diversidad es crear un entorno psicológicamente seguro. En este artículo se analizan las formas de hacerlo.
Cuando enseñamos a grupos de ejecutivos, a menudo les preguntamos cómo la diversidad afecta el desempeño de los equipos. La gran mayoría está convencida de que los equipos más diversos superarán a los equipos menos diversos, especialmente cuando el proyecto implica innovación. Su argumento es familiar: las diferentes perspectivas, ideas y opiniones en diversos equipos son esenciales para lograr un desempeño innovador en entornos competitivos.
En la práctica, sin embargo, los equipos diversos suelen tener un rendimiento inferior al de los equipos homogéneos. ¿Por qué? Se enfrentan a desafíos de comunicación que se interponen en el camino de su innegable potencial. Es sencillo. Las personas con antecedentes similares comparten normas y suposiciones sobre cómo comportarse, cómo establecer prioridades y a qué ritmo hacer el trabajo. Cuando los miembros del equipo provienen de diferentes orígenes, estos hábitos que se dan por sentados frecuentemente choque; incluso lo que cuenta como «evidencia» para apoyar una opinión varía de un campo a otro. El resultado es un malentendido y una frustración. De hecho, investigaciones anteriores sugiere que, en promedio, la diversidad demográfica tiene un efecto negativo en los resultados de los equipos.
Nuestra investigación en el desarrollo de fármacos, un entorno intensivo en innovación, sugiere que el equipo seguridad psicológica , una creencia compartida de que los miembros del equipo no serán rechazados ni avergonzados por expresar sus ideas, preguntas o inquietudes, puede ser la clave para aprovechar los beneficios de la diversidad.
Evidencia inicial
La teoría de que la seguridad psicológica puede ser la clave para darse cuenta la promesa de diversidad en los equipos es no es nuevo. Pero ha faltado evidencia empírica de que es verdad. Así que nos propusimos probar esta idea empíricamente en un estudio de 62 equipos de desarrollo farmacológico en seis grandes firmas farmacéuticas cuya composición tenía diversos grados de diversidad. El trabajo de los diversos equipos implicó la colaboración con socios externos, el cumplimiento de plazos ajustados y el desarrollo de medicamentos que tenían que cumplir con altos estándares regulatorios de seguridad y eficacia. Medimos la diversidad utilizando un índice compuesto (que incluye género, edad, permanencia y experiencia funcional) y la seguridad psicológica utilizando una medida de encuesta establecida. Recopilamos calificaciones de desempeño de los equipos de los líderes sénior de las empresas, que desconocían los valores de los equipos en nuestras otras medidas.
Esto es lo que hemos encontrado. Como se predijo, en promedio, la diversidad del equipo tuvo un efecto ligeramente negativo en el rendimiento. Sin embargo, en aquellos equipos con alta seguridad psicológica, la diversidad se asoció positivamente con el rendimiento. Por el contrario, la diversidad se asoció aún más negativamente con el rendimiento de los equipos con una seguridad psicológica más baja que el promedio. Aunque el nuestro es solo un estudio en una sola industria y se requieren más investigaciones para confirmar nuestros hallazgos, nuestros datos respaldan los argumentos convincentes sobre el papel de la seguridad psicológica en el desbloqueo del potencial de diversos equipos.
Otro hallazgo, que es especialmente importante dadas las renuncias masivas que han estado arrasando en los Estados Unidos, es que la diversidad del equipo se correlacionó inversamente con la satisfacción de los miembros con su equipo: en promedio, la gente estaba menos contenta con su equipo, más diverso era. Pero para el subconjunto de equipos con altos niveles de seguridad psicológica, cuanto más diversos eran los equipos, más satisfechos estaban sus miembros. En resumen, la seguridad psicológica parece ayudar a los equipos a darse cuenta del potencial de la diversidad tanto para el rendimiento como para el bienestar.
Recomendamos tres formas para que los equipos diversos, empezando por los líderes de equipo, creen entornos psicológicamente seguros: encuadre, indagación y superación de límites.
Encuadre
El encuadre consiste en ayudar a los miembros del equipo a alcanzar un entendimiento común del trabajo y el contexto. Dos marcos son particularmente relevantes para equipos diversos: objetivos para la reunión y el valor de la experiencia.
Encuadre las reuniones como oportunidades para compartir información. La mayoría de las reuniones de equipo se enmarcan implícitamente como encuentros de actualización y toma de decisiones, un marco asociado con el juicio y la evaluación. Este marco hace que las personas estén menos dispuestas a hablar y plantear preguntas o inquietudes y ofrecer ideas novedosas. Para anular este marco predeterminado, es útil abrir una reunión al hacer que el intercambio de información e ideas sea un objetivo explícito. Luego, asegúrese de invitar sistemáticamente a personas con diferentes perspectivas a unirse a la conversación, una por una, y escuchar y capturar lo que tienen que decir antes de pasar a considerar las implicaciones de estas perspectivas y tomar decisiones.
Las diferencias de marco como fuente de valor. Todos somos propensos a sentirnos frustrados por las diferencias de opinión o perspectiva. Incluso si reconocemos las diferencias como fuentes de valor potencial y oportunidades de aprendizaje, superar nuestra preferencia instintiva por el acuerdo requiere esfuerzo. Ser explícito al plantear las diferencias como fuente de valor puede ayudar. Por ejemplo, diga: «Es probable que tengamos diferentes perspectivas en esta reunión, lo que nos ayudará a llegar a una comprensión más completa de los problemas de esta decisión (o proyecto)».
Indagatoria
La mejor manera de ayudar a las personas a contribuir con sus ideas es pedirles que lo hagan. Es así de sencillo. Cuando los líderes del equipo, y otros, practican una investigación genuina que extrae las ideas de los demás, escuchan atentamente lo que escuchan en respuesta, aumenta la seguridad psicológica en el equipo. La necesidad de indagación aumenta en diversos equipos debido a la cantidad y variedad de perspectivas representadas. Pero la indagación rara vez es espontánea; todos traemos puntos ciegos a nuestros equipos, lagunas en el conocimiento o la comprensión de las que desconocemos, y prácticamente nunca hacemos preguntas sobre cosas que no sabemos que no sabemos.
La voluntad de escuchar — realmente escuchar: lo que otros dicen no es un hecho, particularmente en equipos diversos. Requiere práctica e implica hacer las preguntas correctas:
Preguntas abiertas. El más efectivo preguntas para aprovechar diversas perspectivas y experiencias carecen de una respuesta predeterminada y están motivados por el deseo de aprender. Ejemplos: ¿Qué ves en tu comunidad? O bien, ¿qué escuchas de los clientes?
Preguntas que fomentan la propiedad y la causalidad compartidas. Las preguntas que reflejan la complejidad de integrar puntos de vista diversos constituyen una herramienta poderosa. Por ejemplo:¿Qué hice para ponerte en una posición desafiante? ¿Cómo puedo ayudar? Compare este marco sistémico con las siguientes preguntas que no reconocen la posibilidad de que también haya contribuido a los problemas o desafíos en cuestión:¿Qué hiciste para crear esta situación? ¿Qué va a hacer al respecto?
Superar los límites
El encuadre y la indagación ayudan a crear entornos psicológicamente seguros. Pero, al ser aún más tácticos, ¿qué pueden hacer los miembros individuales del equipo para superar los límites de experiencia y antecedentes? ¿Qué es lo que realmente necesitan saber unos de otros para ganar terreno en su trabajo colaborativo? No tienen que conocer la historia completa de la vida o el conjunto de conocimientos del otro. Pero sí necesitan averiguar dónde se unen sus objetivos, experiencia y desafíos. Dos personas, o miembros de todo el equipo, pueden hacerlo buscando la siguiente información sobre la otra.
- Esperanzas y objetivos. ¿Qué quieres lograr?
- Recursos y habilidades.¿Qué traes a la mesa?
- Preocupaciones y obstáculos.¿A qué te enfrentas? ¿Qué te preocupa?
Hemos encontrado que estas preguntas son sorprendentemente eficientes a la hora de proporcionar una base para avanzar. Todas son relevantes para la tarea; ninguna es demasiado personal, pero cada una requiere que te abras y te dejes vulnerable a los demás.
Si bien la diversidad de antecedentes es generalmente un requisito para un desempeño innovador, particularmente cuando se busca innovación, rara vez es suficiente. Los equipos diversos necesitan el lubricante de la seguridad psicológica para garantizar que sus miembros hagan preguntas y compartan ideas. Los líderes y otros miembros del equipo desempeñan un papel crucial en el fomento de la seguridad psicológica a través del encuadre, las habilidades de investigación y la capacidad de intervenir para tender puentes entre diferentes perspectivas. Cuando esto sucede, los equipos pueden obtener más que solo beneficios de rendimiento. El liderazgo eficaz de diversos equipos también crea un entorno de trabajo más saludable y una experiencia de equipo más satisfactoria.