La intuición no se trata solo de confiar en su instinto

«Intripa», respondió el CEO de Carnival, Micky Arison, cuando lo entrevistaba para un proyecto de investigación sobre la toma de decisiones del CEO, le pregunté cómo había tomado la decisión más importante y fructífera de su carrera: la adquisición de Princess Cruises por 5,45 mil millones de dólares. Debo haber parecido un poco perplejo porque el Sr. Arison aclaró enfáticamente: «Confío en mi instinto».

La afirmación de Arison, de varias formas, se repitió una y otra vez mientras continuaba entrevistando a veinte directores ejecutivos destacados sobre dos decisiones importantes en sus carreras: una que salió bien y otra que no. Tanto si la decisión que estaban discutiendo había tenido éxito como si no, prácticamente en todos los casos, los directores ejecutivos dijeron que se basaban principalmente en el «instinto» o la «intuición» para tomar esas decisiones.

Si la intuición es la musa en la toma de decisiones del CEO, ¿permite, sin embargo, tomar mejores decisiones? Los cuantitativos dicen que utilizamos la intuición debido a nuestras limitaciones cognitivas. Es una estrategia de último recurso, que se emplea cuando no podemos utilizar la teoría de la utilidad esperada (ponderación óptima y cálculo de todos los factores relevantes). Profesor Gerd Gigerenzer, director de uno de los famosos Institutos Max Planck, no está de acuerdo. Cree que, en determinadas circunstancias, heurística(reglas generales implícitas, los pilares de la intuición) pueden llevar a tomar mejores decisiones. Otros creen que el papel de la intuición puede ser aleatorio.

Para empezar a zanjar el debate, incluí una pregunta de seguimiento en nuestras entrevistas. Pedí a los directores ejecutivos que estimaran su conocimiento del área en la que habían tomado la decisión. No es sorprendente que su índice de éxito fuera varias veces superior en las decisiones que se tomaban en los campos en los que tenían conocimientos especializados. Si la intuición es realmente la sirvienta de la experiencia, es lógico que los responsables de la toma de decisiones que han superado la de Herb Simon 10 000 horas de experiencia el umbral tendría una intuición de mayor calidad.

Resulta, entonces, que no se trata simplemente de si un responsable de la toma de decisiones debe confiar en su «instinto» o no. Depende, y la experiencia es un elemento diferenciador.

Tomemos como ejemplo a Micky Arison, considerado el mejor experto mundial en el negocio de los cruceros. Conoce su propia empresa a la perfección y representa la mitad del negocio mundial de cruceros. Del mismo modo, cuando le pregunté al CEO de Micron Steve Appleton una pregunta sobre su conocimiento del negocio de la memoria cuando adquirió la memoria de los Texas Instruments división, sentía que sabía tanto sobre el negocio de la memoria como cualquier otra persona en el mundo. Cuándo Ray Stata tomó la decisión de «apostar por la granja» financiando Dispositivos analógicos Semiconductores y garantizando personalmente la inversión, ya era un visionario preeminente en el mundo de la electrónica.

En cada uno de estos casos, la intuición funcionó. Los tres eran expertos en su campo; las tres decisiones tuvieron un éxito rotundo. Sin embargo, cuando estos tres magníficos responsables de la toma de decisiones ahondaron en un área ajena a su experiencia o en la que aún no eran expertos, su «intuición» les falló: la de Arison lanzamiento, al principio de su carrera, de una nueva línea de cruceros, Appleton’s incursionar en los gráficos y el compromiso de Stata con un fondo de capital riesgo para los dispositivos analógicos todos resultaron ser fracasos.

Sin embargo, el despliegue exitoso y coherente de la intuición requiere algo más que un conocimiento del dominio. También requiere una introspección profunda «, un intenso viaje hacia sí mismo.». Si va a entender los sesgos, las emociones y las compensaciones de su brújula de toma de decisiones, que pueden superar eficazmente su conocimiento del dominio y resultar en malos juicios, debe aprender a «observar a todos los hombres, excepto a usted mismo».

La madre de todos esos malos juicios queda ilustrada por una decisión que tomó Warren Buffett a principios de su carrera. Lo describe como su Un error de 200 mil millones de dólares . En la década de 1960, mientras buscaba oportunidades de inversión, Buffett se dio cuenta de que Berkshire Hathaway, una empresa textil, vendía poco a poco sus fábricas. La empresa vendería una fábrica y utilizaría el efectivo para volver a comprar sus acciones, y las acciones experimentarían el correspondiente aumento de valor en los meses posteriores a la venta de la fábrica. Buffett observó cómo el patrón se repetía y, poco antes de que Berkshire vendiera otra fábrica, ocupó una posición importante en las acciones de la empresa. Posteriormente, se reunió con el CEO de Berkshire, Seabury Stanton, y dio su palabra sobre un acuerdo para licitar sus acciones a 11,50 dólares, con el objetivo de obtener beneficios considerables a corto plazo.

Poco después de cerrar el acuerdo verbal, Buffett recibió una carta de Stanton en la que le ofrecía comprar las acciones de Buffett por 11 y tres octavos. Buffet, un hombre cuya palabra es su garantía, pensó que lo habían «cincelado» por un octavo de punto y comenzó a adquirir acciones de Berkshire Hathaway hasta que tuvo el control mayoritario de la empresa. Luego despidió a Stanton.

Buffett ahora era dueño de un negocio terrible en el que invirtió millones de dólares durante más de dos décadas antes de darse por vencido. Buffet calcula que si, en lugar de hacer una inversión tan mala, hubiera invertido todo ese dinero en su área de inversión preferida, los seguros, Berkshire Hathaway valdría el doble que en la actualidad, o unos 200 000 millones de dólares más.

Buffett tenía 34 años en ese momento; ahora en sus 80 años, con 46 años más de experiencia, reconoce que «buscar venganza a cualquier precio» es una práctica que debe evitarse. En las conversaciones sobre sus acciones en relación con Berkshire Hathaway, Buffett recuerda con nostalgia —y lamenta— su error intuitivo de juventud y la inmensa cantidad que le costó a sus accionistas.

La eficacia de la intuición, entonces, es relativa. En el mejor de los casos, la clave de las decisiones eficaces e intuitivas se expresa mejor en dos sabios dichos: «Conozca su negocio» y «Conócese a sí mismo». El punto óptimo para las decisiones empresariales es cuando tanto el conocimiento del dominio como el autoconocimiento son altos; cuando tiene el conocimiento para interpretar los hechos con astucia y la sabiduría para mantenerse alejado de los sesgos y las emociones destructivas que pueden impedir el éxito.

Modesto A. Maidique es profesor visitante en la Escuela de Negocios de Harvard. Es presidente emérito y director ejecutivo de Centro de Liderazgo en la Universidad Internacional de Florida en Miami. Su investigación actual se centra en las áreas de la toma de decisiones, el liderazgo y el desarrollo ejecutivo.