Preguntas de la entrevista que todo agente de cambio debe hacer

El cambio organizacional tiene tres dimensiones: (1) lo que hay que cambiar (2) lo que hay que dejar en paz y (3) toque esto y seguro que morirá.

Entrevistas de trabajo tienden a centrarse únicamente en lo que hay que cambiar e ignoran las demás dimensiones. Al mencionar las tres dimensiones durante el proceso de entrevista, no solo aumenta sus posibilidades de que lo contraten, sino que también se asegura de que, una vez en el trabajo, se prepara para triunfar.

Cuando esté en la ronda de semifinales o finales del ciclo de contratación y hable con la autoridad contratante, le recomendamos que haga las tres preguntas siguientes:

1. ¿Qué quiere ver la organización? cambiado ¿en los próximos 12 a 18 meses? Dentro de esta amplia categoría, haga subpreguntas sobre los procesos, la tecnología y la cultura empresarial.
2. ¿Qué desea la organización? preservar ¿en los próximos 12 a 18 meses? De nuevo, pregunte por los procesos, la tecnología y la cultura. Escuche atentamente las respuestas de cada una de ellas, con el oído puesto en separar los temas secundarios de los factores de «lo que nos hace especiales». Si no tiene una idea clara entre lo que está «en segundo plano» y lo que «nos hace especiales», pida claridad.
3. ¿Qué desea la organización? evitar a toda costa¿en los próximos 12 a 18 meses? Cada organización tiene sus vacas sagradas. Puede que le digan: «No hay vacas sagradas. Tendrá carta blanca para cambiar las cosas como mejor le parezca». Debería interpretar esa declaración como: «Todavía no nos sentimos lo suficientemente cómodos con usted como para hablar de este tema. Pero apreciamos que lo reconozca como un problema».

No vea necesariamente la renuencia del entrevistador a hablar de las tres dimensiones del cambio como una señal de alerta. Las autoridades de contratación pueden dudar en abordar los temas por varios motivos. A veces se debe a la falta de formación para analizar el cambio desde tres dimensiones, a veces se debe al deseo de limitar la discusión de los problemas con personas ajenas y, a veces, simplemente a la falta de habilidad de los empleadores a la hora de realizar entrevistas de trabajo.

Tras la entrevista, envíe una carta a la autoridad contratante explicando cómo gestionaría las dos primeras semanas de empleo en función de su comprensión de las tres dimensiones del cambio de las que se enteró en la entrevista. Ponga en mayúsculas «BORRADOR PARA EL DEBATE» en la parte superior del informe. Debe hacer hincapié en que este no es un plan rígido. Su único propósito es proporcionar a la autoridad contratante más información sobre cómo abordaría cuidadosamente el tema de la gestión de cambios.

Dele un plazo a su plan. Arriba, utilizamos un plazo de 12 a 18 meses. Esto es arbitrario de nuestra parte. Cada industria tiene su propio marco temporal único. La educación superior piensa cómodamente en términos de 24 a 48 meses, mientras que las empresas con respaldo de riesgo podrían pensar en términos de seis a doce meses. Las compañías de defensa pueden pensar fácilmente en términos de 24 a 64 meses. Apunte su marco temporal a su industria.

Recuerde que, en este momento, no tiene que convencer a la autoridad contratante de que está técnicamente cualificado para hacer el trabajo. No habría llegado tan lejos en el ciclo laboral si esas preocupaciones hubieran seguido presentes. Pero su entrevistador tiene algunas preocupaciones y saber lo que le preocupa aumentará sus probabilidades de que lo contraten.

En la fase semifinal del proceso de contratación, hay dos fuentes de riesgo para las autoridades de contratación: no contratar al mejor candidato y contratar a un imbécil.

De los dos, no contratar al mejor candidato es el menor riesgo. Así que había una candidata mejor cualificada en la lista y o bien rechazó la oferta de trabajo o no impresionó a la autoridad contratante. Qué mal. Estos fracasos no ponen en peligro a la empresa: la autoridad contratante normalmente encontrará un sustituto «lo suficientemente cualificado». La autoridad contratante y el reclutador conocen este fallo. Más allá de eso, probablemente nadie más lo sepa.

Contratar a un imbécil es un riesgo mucho mayor. Contratar a un imbécil es un acto público. Los imbéciles pueden poner en peligro la empresa. Pueden ahuyentar a otras personas con talento simplemente por ser molestos, antipáticos o mezquinos. Sus limitaciones personales pueden impedirles impulsar los cambios que la empresa necesita. Si un director de contratación comete un error y trae a un imbécil a bordo, todos lo sabrán.

Todas las autoridades contratantes tienen una historia de terror sobre haber contratado a imbéciles, pero contratar a un imbécil cada pocos años es algo que se puede perdonar. Hacerse una reputación como alguien con quien se puede confiar para contratar imbéciles es el fin de su carrera.

Pero hacer las tres preguntas anteriores y seguir con un plan bien pensado y cuidadoso que tenga en cuenta a las personas, los procesos y la tecnología es una forma eficaz de convencer a las autoridades de contratación de que se relajen: ¡no es un imbécil! También es más probable que acabe en un puesto en el que pueda tener un impacto real; al fin y al cabo, esa es la razón por la que quería ser agente de cambio en primer lugar.