Gestión interpretativa: lo que los directores generales pueden aprender del diseño

A medida que el ritmo de los cambios en el mercado se ha acelerado en las últimas dos décadas, hemos visto un cambio drástico en la naturaleza de las organizaciones empresariales. Las empresas han abandonado el antiguo modelo jerárquico, con sus divisiones funcionales limpias y líneas de autoridad claras, y han adoptado estructuras más planas y menos burocráticas. La consigna de estas nuevas organizaciones es flexibilidad. El objetivo es adaptarse rápidamente a los cambios y, al mismo tiempo, garantizar que todas las partes de la organización puedan trabajar juntas de forma eficaz, sin necesidad de una cadena de mando larga.

Pero si la mayoría de las organizaciones han empezado a adaptarse a la incertidumbre, la mayoría de los directivos no lo han hecho. Siguen atrapados en la mentalidad mecánica e ingenieril de la era industrial. Se fijan metas fijas y cuantificadas: un 5% reducción de los costes de fabricación, un 99,5%% índice de precisión en la tramitación de los pedidos, 15 puntos más en la satisfacción de los clientes, y ellos «diseñan» las estructuras organizativas y los procesos necesarios para alcanzar esos objetivos de la manera más eficiente posible. En otras palabras, suponen que cualquier desafío de gestión puede traducirse en un problema claramente definido para el que se puede diseñar una solución óptima.

Este enfoque de gestión funciona bien en los mercados estables e incluso en aquellos que cambian de forma predecible. Sin embargo, los mercados actuales son cada vez más inestables e impredecibles. Evolucionan de forma imprevisible con consecuencias imprevisibles. Enfrentados a este tipo de incertidumbre radical, los directivos nunca sabrán con precisión lo que están intentando lograr ni la mejor manera de lograrlo. No pueden ni definir el problema, y mucho menos diseñar una solución. Una empresa puede alcanzar sus objetivos de reducir los costes de fabricación, mejorar la precisión de la tramitación de los pedidos o aumentar la satisfacción de los clientes solo para descubrir que una nueva tecnología o un nuevo competidor han hecho que todo su negocio quede obsoleto.

Los acelerados mercados actuales evolucionan de manera imprevisible con consecuencias imprevisibles.

El desafío al que se enfrenta el director general en estas circunstancias comienza a parecerse al desafío al que siempre se ha enfrentado el director de desarrollo de nuevos productos. En el impredecible mundo de la investigación y el diseño, ni el flujo del proceso de desarrollo ni su punto final se pueden definir desde el principio. La forma del nuevo producto cambia, a menudo drásticamente, a medida que avanza el esfuerzo por crearlo. Un enfoque de gestión estrictamente mecánico, que haga hincapié en objetivos, funciones y estructuras claramente definidos, acabaría con la creatividad que está en la base del diseño. El éxito en el desarrollo de nuevos productos requiere un tipo diferente de dirección y un tipo diferente de gerente.

Dos enfoques de la gestión

¿La experiencia de los directores de diseño ofrece lecciones prácticas para los directores generales que se enfrentan a una creciente incertidumbre en sus propios negocios? Con esa pregunta en mente, estudiamos las actividades de desarrollo de productos de las empresas de varios sectores que cambian rápidamente, como los teléfonos móviles, los dispositivos médicos, los automóviles y la confección. Encontramos dos enfoques de gestión muy contrastantes, que denominamos analítico y interpretativo. Si bien el enfoque analítico refleja la perspectiva gerencial tradicional, el enfoque interpretativo implica una nueva perspectiva, muy adecuada para los mercados impredecibles y que cambian rápidamente. Ambos enfoques son válidos, pero cada uno tiene propósitos muy diferentes y exige estrategias organizativas y habilidades de gestión muy diferentes.

Según el enfoque analítico, el diseño de un nuevo producto se considera esencialmente un desafío de ingeniería, como un problema que hay que resolver. El director analítico busca definir un objetivo claro, normalmente basándose en un estudio de las necesidades de los clientes, e identifica los recursos (humanos, financieros y técnicos) disponibles para cumplir ese objetivo, así como las limitaciones de esos recursos. A continuación, el gerente divide el problema en una serie de componentes discretos y asigna cada uno de ellos a un especialista experto. Un fabricante de lavavajillas, por ejemplo, puede tener un estudio de mercado que indique que los clientes dan cada vez más importancia al bajo consumo de agua y al funcionamiento silencioso. En respuesta, la empresa fijará objetivos estrictos para reducir el consumo de agua y el ruido en su próxima generación de productos. A continuación, el líder de desarrollo de productos asignará diferentes elementos del problema de diseño a expertos en materiales, química, diseño industrial, acústica y otras disciplinas pertinentes. En última instancia, la solución se obtiene integrando todos los componentes en una combinación óptima. Todo el esfuerzo de desarrollo se considera un proyecto único, que debe cerrarse de la manera más rápida y eficiente posible.

Pero no toda la actividad que se lleva a cabo en el desarrollo de productos puede acomodarse dentro de un marco analítico tan estructurado. Con frecuencia, por ejemplo, el cliente no sabe realmente lo que quiere o necesita, como ocurre hoy en día en todo, desde el comercio electrónico hasta la biotecnología y el entretenimiento doméstico. De hecho, a menudo es más exacto pensar que el cliente no tiene ninguna necesidad preexistente. En cambio, esas necesidades surgen de una serie de interacciones, o conversaciones, durante las cuales el cliente y el diseñador descubren juntos algo sobre la vida del cliente y cómo podría encajar el nuevo producto en ella. Las características del producto se presentan de la misma manera: a través de un intercambio continuo entre el cliente y la empresa y entre los distintos miembros del equipo de desarrollo del producto, incluidos la fabricación y el marketing. Nada es fijo desde el principio: ni las necesidades del cliente, ni el producto en sí, ni siquiera los componentes del producto o los elementos del sistema de fabricación.

El director de una organización de interpretación tiene que actuar como el líder de un combo de jazz.

Cuando hay un grado de incertidumbre tan alto, es mejor entender el esfuerzo de desarrollo como un esfuerzo abierto proceso más que como un proyecto en el que se resuelva un problema específico. La función de la organización de diseño no consiste tanto en analizar o resolver problemas como en interpretación la nueva situación: escuchar y hablar con los clientes y los expertos técnicos y discernir las nuevas posibilidades que se abren a través de esas interacciones. La interpretación, al igual que la invención, es un proceso muy creativo. Para fomentar y aprovechar esa creatividad, el director de la organización interpretativa tiene que actuar menos como un ingeniero y más como el líder de un combo de jazz. Es necesario unir diversos componentes (músicos, instrumentos, solos, temas, tempos, un público), pero sus funciones y sus relaciones cambian todo el tiempo. El objetivo no es llegar a una forma fija y definitiva, sino canalizar la obra de manera que influya y cumpla las expectativas del oyente (el cliente). El director interpretativo, a diferencia del director analítico, considera que la ambigüedad y la improvisación son esenciales para la innovación. Busca aperturas, no finales. (Consulte el inserto «La vista a través de la lente interpretativa».)

La visión a través de la lente interpretativa

Desde la perspectiva del director interpretativo, muchos consultorios e instituciones empresariales tradicionales tienen un aspecto muy diferente. Pensemos, por ejemplo, en qué

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Muchos de los mejores ejemplos de gestión interpretativa en el desarrollo de productos se encuentran en la industria de la ropa de moda, donde los gustos de los clientes siempre cambian. Aunque el diseño de moda implica proyectos bien definidos (al fin y al cabo, las prendas deben crearse dentro de plazos estacionales estrictos), estos proyectos no constituyen la esencia del esfuerzo de desarrollo. La esencia de la moda es el proceso mediante el cual se desarrolla la idea de lo que está a la moda. La moda no es un «problema» que se «resuelva» en el transcurso de un proyecto discreto. Más bien, el sentido de lo que está de moda surge de una serie de conversaciones entre diseñadores de moda, compradores de ropa, clientes clave, fabricantes de ropa y escritores de moda. Las conversaciones no tienen ni principio ni fin. La pregunta de qué está de moda no tiene una respuesta definitiva. Por el contrario, la idea es que la respuesta siga cambiando. Nuevas creaciones, es decir, nuevas prendas, surgen continuamente, a partir de un proceso abierto y que se desarrolla. Sin este proceso, no podría haber proyectos individuales.

Conversaciones de Levi’s

Una de las compañías de moda de más rápido crecimiento de los últimos años es Levi Strauss & Company. Irónicamente, durante el primer siglo de su existencia, Levi’s nunca se consideró una empresa de moda. Su producto (pantalones de trabajo de mezclilla de un solo estilo que se adapta a todos) era un producto básico. De hecho, los vaqueros Levi’s pueden considerarse un producto prototípico de consumo masivo en los Estados Unidos, el modelo T de la industria textil. Aunque la producción de ropa siempre ha sido difícil de mecanizar, el corte y la costura de los vaqueros estuvieron lo más cerca de la producción en línea de montaje que en la industria de prendas de vestir exteriores.

Pero el negocio de los vaqueros cambió drásticamente a finales de la década de 1970, cuando de repente la moda empezó a desempeñar un papel central. Proliferaron vaqueros caros de diseñador en multitud de estilos. La ropa vaquera se convirtió en un elemento básico no solo de la vida laboral sino también de la vida nocturna. Al ver la oportunidad de vender sus productos con márgenes mucho más altos, Levi’s tomó medidas para aprovechar esta tendencia, con gran éxito. En los años siguientes, la empresa se convirtió en una verdadera líder de la moda, pasando de su línea tradicional de vaqueros a su exitosa línea de ropa casual Dockers y a su nueva línea de pantalones de vestir Slates. Experto en anticipar y gestionar la evolución del estilo, Levi’s registró diez años consecutivos de ventas récord entre 1986 y 1996, ya que sus ingresos crecieron de$ 2.700 millones a$ 7.100 millones. En los últimos meses, en respuesta al debilitamiento de la demanda de ropa, Levi’s ha tomado medidas enérgicas para centrarse aún más en la parte de la moda de su negocio.

Al transformarse de un fabricante de productos básicos a una empresa de moda, Levi’s ha invertido mucho en el desarrollo de productos. Varias veces al año, la empresa prepara nuevas colecciones para sus principales líneas de productos. Piensa en estas colecciones en términos de un modelo de comercialización en forma de V. En la parte trasera de la tienda están los artículos estándar y perennes, la columna vertebral de la colección, que genera la mayor parte de los ingresos. Estos artículos cambian poco de un año a otro. En la parte delantera de la tienda hay nuevos artículos que se acaban de introducir en la colección, dirigidos al consumidor preocupado por la moda y, a menudo, orientados a una temporada en particular. En el medio hay un conjunto de artículos introducidos en colecciones anteriores que se han vendido bien, pero que aún no se han ganado un lugar en la colección permanente de la empresa. Los productos pasan de la parte delantera a la trasera de la tienda a lo largo de su ciclo de vida y es posible que se retiren de la colección en cualquier momento.

En muchos sentidos, el método de Levi’s de preparar sus colecciones es coherente con el modo analítico del desarrollo de productos. El esfuerzo se organiza en una serie de fases distintas. Hay fechas de inicio y finalización definidas y hay «puertas» por las que debe pasar la colección a medida que avanza hacia el mercado. Una vez que se ha presentado un diseño y ha pasado algún tiempo en las estanterías de las tiendas, se puede predecir su destino con bastante precisión y las decisiones al respecto se pueden estructurar analíticamente en función de datos concretos.

Sin embargo, para los artículos de moda de la parte delantera de la tienda, el enfoque analítico no funcionará. Simplemente hay demasiada incertidumbre sobre las tendencias de la moda, las reacciones de los clientes e incluso las capacidades de fabricación. Levi’s gestiona la generación de estas ideas de nuevos productos de forma muy diferente a la forma en que gestiona la colección en su conjunto. Hace hincapié en interpretar las necesidades de los clientes y las capacidades de producción, no simplemente en analizarlas.

Para su línea de vaqueros, Levi’s busca innovaciones de productos en dos direcciones diferentes. Una es hacia el consumidor. La otra tiene que ver con el proceso de acabado, que en gran parte determina el aspecto y el tacto de la prenda. Al trabajar tanto con el consumidor como con el proceso de acabado, el líder de diseño desempeña un papel directivo fundamental para el que no existe ningún término en el léxico analítico. Una forma de pensar en ese papel es como guiar el flujo de una conversación.

Para Levi’s, la idea de una conversación con el consumidor es más que una simple metáfora. La empresa divide el mercado en segmentos de edad y asigna un diseñador a cada segmento. Se anima al diseñador a sumergirse en la cultura del segmento, a vivir la vida de sus miembros. Va de compras a las tiendas donde ellos compran, come en sus restaurantes, baila en sus clubes, escucha sus emisoras de radio, lee sus revistas, todo ello en un esfuerzo por elegir nuevas tendencias. La conversación se extiende a la propia empresa a través de reuniones en las que los diseñadores hablan sobre lo que han visto y lo que creen que significa, comparando la evolución de los estilos de vida de las diferentes generaciones.

Levi’s es un oyente eficaz, pero no es en absoluto solo un oyente. Más bien, se esfuerza por participar activamente en la conversación. Tomemos el caso de los vaqueros holgados, una tendencia de moda que surgió de la cultura juvenil del centro de la ciudad, donde se convirtió en un sello distintivo de los cantantes de rap y sus fans. Levi’s llegó pronto a la conclusión de que la tendencia se extendería a la cultura general a medida que la propia música rap creciera en popularidad, y la empresa invirtió mucho en diseños basados en esa tendencia. Pero el mercado empezó a estabilizarse mucho antes de lo que la empresa esperaba. En ese momento, Levi’s lanzó una campaña publicitaria intensiva en torno al tema del rap. La campaña logró generar una segunda ola, mayor, de demanda de la nueva moda, especialmente entre los adolescentes de los suburbios. ¿Creó Levi’s la moda de los vaqueros holgados? No exactamente. Los directores de la empresa no estaban seguros de por qué la campaña de publicidad funcionó y no consideraron en absoluto que su éxito estuviera predestinado. Sin embargo, lo que sí es seguro es que la publicidad de Levi’s formó en sí misma una parte tan importante de la cultura juvenil como la música rap con la que se asociaban originalmente los vaqueros holgados. Para el director de análisis, el éxito de Levi parece ser el producto de una química misteriosa, una cadena inmanejable de acontecimientos fortuitos. Pero el hecho es que Levi’s, al perseguir una forma de gestión interpretativa abierta y desestructurada, instigó y guió esa cadena de eventos para crear un producto ganador.

Levi’s se esfuerza por participar activamente en las conversaciones con los consumidores de vaqueros.

La otra fuente de innovación de los vaqueros Levi’s es el proceso de acabado. Como la moda actual de los vaqueros está muy influenciada por la habilidad del fabricante para replicar el aspecto y el tacto de las prendas usadas, el acabado es fundamental para el desarrollo del producto. La tecnología básica de acabado es sencilla: se lava una prenda para suavizar su tejido y su textura, modificar su ajuste y cambiar su color, todo ello de formas que no se producen fácilmente con productos químicos y tintes. Además, las prendas acabadas se desgastan lavándolas con piedras o piedra pómez o cepillándolas o puliéndolas con chorro de arena para producir las líneas y pliegues de la ropa usada. Hasta 80% de la vida útil de una prenda se gasta en el proceso de acabado.

Como el acabado es una ciencia inexacta, llevar unos vaqueros con las características deseadas a las tiendas minoristas a tiempo requiere una colaboración estrecha y continua entre los diseñadores y fabricantes de la prenda, las fábricas textiles que suministran los vaqueros, las lavanderías que realizan el acabado y los talleres de máquinas que producen el equipo utilizado en las lavanderías. La experimentación con nuevas técnicas es constante, tanto para crear nuevos efectos como para reproducir efectos ya logrados de otras formas. La introducción de nuevas técnicas ha provocado una cascada de cambios en las industrias que cooperan. El tejido vaquero se ha rediseñado para resistir la abrasión intensa. Las lavadoras industriales se han rediseñado para soportar los golpes de las piedras y la piedra pómez, y se han equipado con controles de ordenador para adaptarse a diferentes tipos de piedras. La combinación de cambios en los tejidos, las técnicas y el equipo puede producir por sí sola efectos nuevos e inesperados, lo que lleva a nuevos descubrimientos, más experimentos y más cambios.

Cuando tanto depende de la casualidad, un enfoque estrictamente analítico de la gestión sería contraproducente. El énfasis del analista en el cierre tendería a congelar el proceso, interrumpiendo el flujo continuo de descubrimientos que lleva a nuevos saltos en la moda. No es sorprendente que Levi’s haya adoptado un enfoque tan conversacional para trabajar con los finalistas como para aprender sobre los clientes. Una de las lavanderías externas de la empresa, American Garment Finishers de El Paso (Texas), y su presidente, Claude Blankiet, han desempeñado un papel particularmente importante en este proceso. Blankiet combina una educación técnica formal (se formó como ingeniero químico) con un fuerte sentido intuitivo de la moda y el diseño. Se le atribuye ampliamente su juicio excepcional sobre la comerciabilidad de los nuevos efectos obtenidos en el proceso de acabado. Además, es un ejemplo vivo del director interpretativo.

A lo largo de los años, Blankiet ha desarrollado una amplia red de contactos en la industria de los vaqueros en Asia, Europa y los Estados Unidos que le ayudan a mantenerse al tanto de los avances técnicos. Viaja mucho y visita otras lavanderías, así como fabricantes de lavadoras y fabricantes de telas y prendas de vestir, con el fin de intercambiar trucos del oficio. Al recopilar las experiencias de otros, amplía su propio repertorio de técnicas para producir o reproducir los efectos deseados; también impulsa a toda la industria del acabado.

Levi’s ha empezado a confiar en Blankiet para reforzar la comunicación entre sus propias lavanderías y laboratorios, lo que se ha visto obstaculizado por una tradición de rivalidad y competencia. Aunque estas instalaciones tienen problemas técnicos similares con regularidad, comparten poca información. Para garantizar que las prendas populares se puedan producir de forma fiable en grandes cantidades, Levi’s quiere mejorar la capacidad de las lavanderías para reproducir los efectos creados en otras lavanderías. Desde el punto de vista analítico, la tarea de Blankiet consiste en encontrar una solución técnica al problema de conseguir cada nuevo acabado deseado y, a continuación, estandarizar los conocimientos y los procedimientos en toda la red de lavanderías. Pero la propia comprensión de Blankiet de su papel es más coherente con el punto de vista interpretativo. Como la tecnología de acabado sigue siendo muy empírica, sin una base teórica firme, a menudo se obtienen nuevos efectos sin darse cuenta. Blankiet se ve a sí mismo como un intérprete que instiga y traduce conversaciones de amplio alcance entre las lavanderías. Si bien ayuda a Levi’s a lograr una mejor comunicación entre sus lavanderías, él personalmente no busca eliminar las variaciones en el acabado, sino explotar esas variaciones como fuente continua de nuevas ideas y conocimientos.

Hace poco, los vaqueros Levi’s parecen haber perdido un paso en la escena de la moda callejera. La empresa ha tardado en explotar el estilo de los vaqueros de pernera ancha, la última gran tendencia de la moda, y los consumidores más jóvenes han dejado la marca por otros vendedores centrados en la moda. ¿Por qué Levi’s se perdió la tendencia emergente? Una razón puede ser que su división de vaqueros de moda, en rápido crecimiento, se ha vuelto más estructurada y formal y ha perdido parte de su flexibilidad y receptividad anteriores a las nuevas ideas de moda. La empresa ahora está tomando medidas para recrear lo que se ha perdido. Está creando otra unidad de moda más pequeña y está tomando medidas para renovar el flujo de ideas de moda que une a la empresa con la calle, con sus finalistas y con el resto del mundo. En efecto, Levi’s busca reintroducir la dimensión interpretativa de la gestión, que es tan fundamental para el éxito de las empresas impulsadas por la moda.

Más allá de la moda

La ropa de moda no es una industria típica, por supuesto, pero muchas de sus características se están replicando ahora en otros sectores muy diferentes. En muchos sectores de productos y servicios de consumo, por ejemplo, los directivos se enfrentan a cambios impredecibles en las necesidades de los clientes y a cambios imprevistos en la tecnología que requieren un flujo constante de productos nuevos y diferentes. Incluso Andy Grove, CEO de la arquetípica empresa de análisis Intel, cuyas actividades de desarrollo de productos están dominadas por enormes proyectos de diseño y miles de personas se apresuran a cumplir plazos ajustados para lanzar la última generación de chips al mercado, ha reconocido «una profunda convicción de que nuestro negocio tiene algunas de las características de la industria de la moda. Siempre se le ocurre algo nuevo y emocionante para mantenerse en la cima». No importa en qué sector compita una empresa, cuanto mayor sea su susceptibilidad a los cambios en los gustos y las tecnologías, mayor será el riesgo de confiar totalmente en un estilo de gestión analítico.

La necesidad de un enfoque interpretativo tiende a ser particularmente fuerte en los mercados o industrias que aún se encuentran en sus etapas de formación. Un buen ejemplo reciente es la industria de la telefonía móvil. Al principio, el mercado de los teléfonos móviles no estaba definido. Ni siquiera se podía predecir el papel que desempeñaría la tecnología. ¿El teléfono móvil era un juguete o era una auténtica alternativa a los sistemas de telefonía fija tradicionales? ¿Era básicamente la radio de un coche o era un dispositivo portátil? ¿La demanda del servicio se limitaría a unos pocos segmentos reducidos o sería universal? La naturaleza de un sistema móvil, los diferentes componentes de la infraestructura, las tecnologías utilizadas, las funciones ofrecidas, el carácter de la competencia, la economía de la empresa, no estaban claros.

Todas las empresas que han llegado a dominar la industria de la telefonía móvil gestionaron inicialmente sus divisiones de telefonía móvil con un enfoque altamente interpretativo. AT&T alojó sus operaciones de telefonía móvil en los laboratorios Bell, lo que fomentó un clima de experimentación y descubrimiento abiertos. Motorola organizó sus esfuerzos iniciales en torno a un núcleo de ingenieros que funcionaban como un equipo flexible y ad hoc, incorporando a otros miembros de la organización según fuera necesario y conversando directamente con los clientes sobre sus necesidades y características del producto deseadas. La unidad de telefonía móvil de Matsushita carecía de límites funcionales claros, lo que fomentaba la comunicación entre sus unidades de desarrollo de productos y de fabricación. El negocio de telefonía móvil de Nokia comenzó como una operación altamente empresarial con procedimientos de diseño informales. Los vendedores se comunicaban directamente con el equipo de desarrollo de productos y, a menudo, hacían cambios de última hora en las especificaciones del producto en respuesta a las solicitudes de los clientes.

Cuando el mercado comenzó a estabilizarse a mediados y finales de la década de 1980, cada una de estas empresas comenzó a reorganizar su división de telefonía móvil e impuso estructuras mucho más formales con enfoques de gestión mucho más analíticos. La transición fue más dramática en AT&T y Matsushita. AT&T trasladó sus operaciones de telefonía móvil de Bell Labs y estableció una unidad de negocio independiente, Network Wireless Systems, dirigida por gerentes experimentados de otras divisiones operativas. También introdujo un proceso formal de desarrollo de productos en cinco pasos basado en un modelo utilizado en toda la empresa. Matsushita contrató a un gerente de su división de televisión para que supervisara el negocio de los teléfonos móviles y estableció un punto de transferencia claramente definido entre el desarrollo y la fabricación, instituyendo una revisión analítica para garantizar que el producto estaba listo para su producción en masa. Motorola y Nokia también adoptaron un enfoque más analítico, pero no abandonaron por completo la perspectiva interpretativa. Motorola limitó el acceso de los clientes al equipo de desarrollo al nombrar a un grupo de directores de proyectos que actuaran como puntos de contacto, pero estos directores de proyectos siguieron desempeñando una función interpretativa en la comunicación entre los desarrolladores y los clientes. Nokia instituyó un proceso formal de desarrollo de productos con fases bien definidas marcadas por revisiones analíticas, pero aun así fomentó las conversaciones interfuncionales durante todo el proceso.

Cuando estas empresas empezaron a pasar del enfoque interpretativo al analítico, compartían la creencia de que el negocio de la telefonía móvil se estaba estabilizando, con las necesidades de los clientes y las características de los productos cada vez mejor definidas. En retrospectiva, podemos ver que su suposición era errónea. El negocio de los teléfonos móviles ha entrado en un nuevo período de incertidumbre radical. Varios avances tecnológicos, reglamentarios y competitivos (la introducción del servicio de comunicaciones personales, la creciente potencia de comunicación de los asistentes digitales personales y los buscapersonas, la creciente gama de teléfonos inalámbricos, el desarrollo de los sistemas de satélite) han convergido de una manera que no podía predecirse, lo que vuelve a poner en duda el papel fundamental que desempeñará el servicio móvil tradicional. Puede resultar que los cuatro principales competidores, en particular AT&T y Matsushita, actuaron con demasiada rapidez al alejarse de su enfoque interpretativo original de la gestión.

Adoptar un enfoque puramente analítico a medida que el mercado madura es común, pero no siempre correcto.

El instinto mostrado por los competidores de telefonía móvil (de adoptar un enfoque analítico a medida que el mercado madura) es común. Al fin y al cabo, a medida que una empresa crece y se hace más compleja, su eficiencia depende del establecimiento de procesos operativos y estructuras de gestión formales bien definidos. Las sólidas habilidades analíticas y de resolución de problemas son cada vez más importantes para una gestión eficaz. Sin embargo, a medida que la incertidumbre radical se convierte en una característica más generalizada del entorno empresarial, como lo ha hecho en el negocio de la telefonía móvil, las limitaciones de un estrictamente el modelo analítico se hará cada vez más debilitante. Los directivos más exitosos entenderán ambos enfoques y los verán como complementarios, no antagónicos, y serán capaces de lograr un equilibrio sensato entre ambos.

Una forma diferente de ver

Pocos directivos hoy en día son capaces de adoptar una visión tan equilibrada. Como la atracción del enfoque analítico es tan poderosa y sus rutinas están tan arraigadas en la práctica de la dirección, la mayoría de los gerentes simplemente no pueden comprender la posibilidad de un enfoque diferente. Incluso en Levi’s, orientado a la moda, un alto directivo nos dijo que esperaba con ansias que llegara el día en que las conversaciones interpretativas entre los acabadores de mezclilla de la empresa dejaran de ser necesarias. Esperaba introducir más conocimientos científicos en el proceso de acabado, capacitando a los diseñadores en las disciplinas técnicas pertinentes para que pudieran desarrollar y estandarizar nuevos acabados rápidamente. Quería que sus diseñadores trabajaran «científicamente, como lo hacen en la biotecnología».

Sin embargo, curiosamente, el desarrollo de productos en la industria biotecnológica no siempre es «científico» como utilizó el término el director de Levi’s. De hecho, a veces se parece mucho al modelo de desarrollo de productos de Levi’s. Chiron Corporation, una importante empresa biotecnológica con sede justo al otro lado de la bahía de San Francisco frente a Levi’s, es un buen ejemplo. Aunque Chiron utiliza estructuras analíticas en muchas áreas de su negocio, su director ejecutivo ha asumido una función de interpretación explícita, lo que le ha posicionado a sí mismo y a su empresa en el centro de una amplia red de investigadores universitarios y corporativos. Su estrategia ha consistido en atraer a científicos de todos los sectores de la comunidad biotecnológica a un intercambio continuo de información con la gente de su empresa. Para forjarse su posición como nodo central de la comunidad investigadora, Quirón ha tenido que compartir a menudo su propia información sobre la evolución de las tecnologías y las aplicaciones comerciales, con la expectativa de que sus interlocutores divulguen su propia información. Los investigadores externos ahora buscan de forma rutinaria a los investigadores de la empresa para analizar los nuevos hallazgos y obtener consejos sobre nuevos problemas técnicos, un patrón de comunicación que la empresa considera uno de sus principales activos estratégicos.

El enfoque de Chiron refleja la forma en que Claude Blankiet atrae nuevos miembros a su red de lavanderías. Cuando Blankiet descubre problemas técnicos durante sus visitas a lavanderías externas, ofrece soluciones no solicitadas con la esperanza de que la lavandería responda compartiendo sus propios secretos técnicos. Sus bolsas, como las de los investigadores de Quirón, podrían considerarse desde una perspectiva analítica como transacciones en las que se negocia información de un valor más o menos igual. Pero desde el punto de vista interpretativo, pueden entenderse como la táctica inicial de una conversación continua.

La idea de que la misma actividad pueda ser analítica e interpretativa a la vez puede parecer ilógica al principio. Pero así como la física moderna nos enseña a pensar en la luz como partículas y ondas, también se puede analizar una organización empresarial desde la perspectiva analítica o interpretativa. Un punto de vista puede resultar útil de forma más inmediata en determinadas circunstancias (a medida que aumente la incertidumbre, por ejemplo, el énfasis en la interpretación debería aumentar), pero el uso simultáneo de ambos lentes proporcionará a los directivos una visión más profunda de sus desafíos y abrirá nuevas posibilidades de acción.

Pensemos, por ejemplo, en el concepto de competencia básica. Cuando una empresa se propone determinar qué es lo que mejor sabe hacer, normalmente adopta un enfoque iterativo, oscilando entre lo que puede hacer dados sus recursos actuales y lo que podría sí, dadas las oportunidades que se presentan en el mercado. Este proceso de ida y vuelta, de naturaleza esencialmente interpretativa, es casi siempre fructífero y revela nuevas posibilidades y nuevas limitaciones. Sin embargo, con demasiada frecuencia las empresas se apresuran a finalizar el proceso: «Estas son nuestras capacidades principales y estos son los productos que produciremos y estos son los procesos que utilizaremos para producirlos». La necesidad del analista de cerrar pone fin a la búsqueda de conocimiento del intérprete. El riesgo es que, en un entorno impredecible, este tipo de cierre pueda resultar desastroso. La empresa puede acabar haciendo un muy buen trabajo produciendo productos que nadie quiere comprar.

Los directores interpretativos, por el contrario, cuestionan constantemente los límites de la competencia principal de su empresa y, a veces, incluso los traspasan deliberadamente. Por ejemplo, varias empresas de fabricación que estudiamos (Matsushita en teléfonos móviles, Levi’s en ropa de moda y Oticon en dispositivos médicos) mantienen pequeñas divisiones minoristas. Es probable que estas divisiones no sean rentables y, desde luego, están fuera de las áreas de competencia principal de sus empresas. Pero ofrecen una exposición directa al consumidor, lo que permite a las empresas probar ideas de nuevos productos y recopilar el tipo de información sin filtrar que no pueden ofrecer minoristas independientes. La existencia de estos puntos de venta no se puede justificar con el enfoque analítico que utilizan las empresas para evaluar sus canales mayoristas y minoristas habituales. Solo se pueden entender en un marco interpretativo.

Hacia un nuevo vocabulario

La gestión interpretativa implica una forma completamente nueva de pensar sobre el trabajo de los ejecutivos de negocios. Los directores interpretativos, como el director ejecutivo de Chiron, identifican y reúnen a personas de dentro y fuera de la empresa que podrían tener algo interesante que decirse. Organizan, en otras palabras, quién debe hablar con quién. También desempeñan un papel activo a la hora de influir en lo que habla la gente, destacando, por ejemplo, las áreas o experiencias que las personas tienen en común. Actuando como el anfitrión de una fiesta, introducen a nuevas personas en grupos donde la conversación parece estar decayendo, intervienen para sugerir un nuevo tema cuando la gente no parece ser capaz de descubrir lo que tienen en común, dividen los grupos que se dirigen a una discusión desagradable y guían las conversaciones en una dirección general sin que parezca (o quiera) dictar el resultado. (Consulte el inserto «La obra de interpretación».)

La obra de interpretación

El trabajo del director interpretativo es muy diferente al del director analítico. El éxito no solo requiere una nueva perspectiva, sino también un nuevo conjunto de habilidades.

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Como sabe cualquiera que haya organizado una fiesta, son habilidades difíciles de dominar. De hecho, para la mayoría de los directivos, el enfoque interpretativo sigue siendo un concepto totalmente extraño. No se enseña como una disciplina explícita en las escuelas de negocios, no forma parte de la mayoría de los programas de formación para ejecutivos y hay pocos modelos a seguir disponibles. Hasta ahora, ni siquiera teníamos un vocabulario para hablar del enfoque interpretativo. Como resultado, los directivos suelen realizar tareas importantes con los ojos puestos, sin reconocer ni siquiera la posibilidad de una alternativa al enfoque analítico. Los desafíos que podrían haberse tratado más útilmente como procesos abiertos, en los que múltiples posibilidades podrían coexistir y enfrentarse entre sí, se ven obligados a volver al molde analítico, donde se hace hincapié en la aclaración, en aclarar las cosas, en eliminar lo redundante, lo ambiguo y lo desconocido. El peligro es que la prisa por aclarar a menudo lleva a la cosificación de la perspicacia, a la congelación prematura de las ideas y, de hecho, a la eliminación de las mismas condiciones que se necesitan para que la creatividad florezca. Al purgar nuestras organizaciones de lo que es ambiguo, corremos el riesgo de perder el sentido de lo que es posible.

Al purgar nuestras organizaciones de lo que es ambiguo, corremos el riesgo de perder el sentido de lo que es posible.

Este no es un riesgo que preocupe a la mayoría de los directivos en la actualidad. De hecho, los directivos temen la parálisis de la indecisión, el peligro de no decidir un curso de acción, más que la eliminación de opciones. Son muy conscientes de que las organizaciones necesitan cerrar, de lo contrario no se logrará nada. Intentan estructurar proyectos que puedan ofrecer soluciones óptimas ante una incertidumbre potencialmente abrumadora. Y tienen un aparato analítico muy bien desarrollado para hacerlo. Pero lo que les falta, y lo que ofrece el enfoque interpretativo, es una forma de hacer que las cosas sigan adelante sin cierre, un marco que ve en la ambigüedad las semillas no de la parálisis sino de la oportunidad.