Turismo internacional
por Michael D. Watkins
Ayer pasé una tarde estimulante con The Conference Board’s Consejo de entrenamiento ejecutivo hablando del trabajo que estoy realizando para utilizar el entrenamiento para acelerar las transiciones de los altos ejecutivos. El Consejo es un grupo de unos 25 ejecutivos de gestión del talento responsables de supervisar el entrenamiento ejecutivo en las empresas de la lista Fortune 500. Es un grupo realmente bueno que está lidiando con temas relacionados con el papel y el impacto del entrenamiento ejecutivo.
Mencioné mi última entrada de blog sobre la dirección de los turistas para ellos, y evocaba sonrisas y muchos asentimientos de cabeza. Una participante, que dirige el entrenamiento en una importante compañía de seguros, levantó la mano. «Antes de venir a los Estados Unidos, trabajé para una multinacional en Filipinas», dijo. «Los nuevos líderes serían enviados desde la sede en un ciclo de tres años. Y todos sabían que lo único que tenían que hacer era mantener la cabeza agachada. [El nuevo líder] apenas tuvo tiempo de darse cuenta de lo que estaba pasando y luego se fueron y llegó el siguiente».
He escuchado otras quejas de que las empresas multinacionales sustituyen a los gerentes del país de origen por misiones de corta duración en el extranjero. Permite a los líderes con alto potencial marcar la casilla «experiencia internacional» en sus currículums, pero me imagino que es bastante disfuncional para las operaciones en el extranjero. Como ocurre con todas las formas de turismo de gestión, la reacción de los receptores es predecible. Saben que «esto también pasará», así que se centran en darle unos cuantos huesos al líder y seguir adelante con sus vidas.
¿Ha sufrido los efectos negativos del turismo internacional? Si es así, comparta sus experiencias con otros lectores.
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