La aceptación interna hará o deshará su estrategia de crecimiento

La estrategia de crecimiento más inteligente del mundo fracasará si las personas que son fundamentales para su ejecución no tienen la motivación, las habilidades y los recursos para llevarla a cabo. Tras haber consultado a docenas de empresas sobre sus estrategias de crecimiento a lo largo de los años, el factor más importante que he visto al desarrollar esa capacidad de ejecución es la participación generalizada de las partes interesadas internas en el desarrollo de la propia estrategia, desde los altos directivos hasta los miembros del equipo de primera línea.

Por desgracia, con demasiada frecuencia, las empresas se embarcan en estrategias de crecimiento haciendo que una consultora o un equipo de estrategia interno recopilen datos, analicen los mercados y la competencia y, después, trabajen con los altos directivos en un plan de crecimiento, tras el cual las personas simplemente reciben sus órdenes de marcha. Con este enfoque, los directivos y los equipos que no participaron en la creación de la estrategia a menudo no la entienden del todo, pueden no estar de acuerdo con ella o no tienen las habilidades necesarias para hacer lo que es necesario.

Un fracaso de ejecución

Vi esta obra hace varios años en una empresa que proporcionaba software para la industria de las telecomunicaciones. Con el apoyo de un experto externo, un equipo de estrategia interno desarrolló un plan para aumentar los ingresos por ventas en más de un 30%. Una parte del plan consistía en que docenas de representantes de ventas en los EE. UU. se centraran en vender nuevos paquetes de software empresarial integrados de gama alta, mientras que un grupo interno recién creado vendía y apoyaba los productos antiguos de gama baja de la empresa. Esto requirió que el primer grupo desarrollara relaciones en las organizaciones de los clientes más allá de las que ya tenían con el aprovisionamiento y la TI, y se centrara en cambio en los gerentes de nivel superior. La naturaleza integrada de la oferta exigía que empezaran a compartir información sobre los contactos de los clientes, coordinaran los enfoques de venta con los equipos de servicios y productos y fueran más disciplinados a la hora de hacer un seguimiento del progreso. Para apoyar estos turnos, la empresa impartió formación sobre el nuevo software y también regaló a cada representante de ventas un portátil nuevo con un conocido sistema de gestión y seguimiento de ventas.

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Insight Center Collection

Executing a Growth Strategy

What value creation means today.

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A primera vista, este enfoque tenía sentido y, si se hubiera ejecutado correctamente, habría aumentado significativamente los ingresos. Sin embargo, para los representantes de ventas, se trató de un cambio radical que no apoyaron ni entendieron y que no estaban preparados para llevar a cabo. Exigió que no solo entendieran los nuevos productos, el material colateral y los precios más complejos, sino también que aprendieran un enfoque completamente nuevo de la venta y el seguimiento de sus actividades. Además de todo eso, había un nuevo sistema de comisiones que se pagaba durante un período de tiempo más largo, en función del uso del software por parte de los clientes. Casi lo único que gustó a los representantes de ventas fueron los nuevos ordenadores portátiles; el resto de los cambios fueron simplemente abrumadores. Como era de esperar, después de seis meses, los ingresos cayeron en lugar de mejorar y la empresa se vio obligada a replantearse su estrategia de crecimiento.

Un enfoque mejor

Como líder empresarial, un enfoque más eficaz es involucrar a amplios segmentos de su organización en el desarrollo de su estrategia de crecimiento desde el principio. Hay cuatro claves para hacerlo bien:

Confíe en su equipo que pueden desarrollar ideas que marquen la diferencia. Claro, es tentador encontrar expertos externos con una credibilidad comprobada que puedan darle ideas y planes nuevos. Pero sin la participación de personal interno, esos planes pueden ser difíciles de llevar a cabo. Eso no significa que no pueda involucrar en absoluto a voces externas, solo que no deben impulsar el proceso de elaboración de estrategias.

Incorporar un fuerte componente educativo en el proceso de elaboración de la estrategia para que las personas que participan en el esfuerzo tengan una visión común de los beneficios y desafíos financieros y operativos, así como de la forma en que encajan en el panorama general de la empresa en su conjunto.

Dé suficiente tiempo al proceso de desarrollo de la estrategia para permitir que las personas aprendan, contribuyan, debatan y se comprometan con el resultado, y sigan haciendo su trabajo diario. Es natural estar impaciente y, de hecho, debería querer que la estrategia de crecimiento se cristalizara lo antes posible. Pero unir a las personas lleva tiempo. Hay que recopilar y compartir los datos, hay que hacer los deberes entre sesiones y las ideas hay que lanzarlas y, luego, desecharlas o perfeccionarlas.

No espere a que el proceso termine antes de pasar a la acción. Como hemos escrito mis colegas, yo y otros anteriormente, la estrategia no se desarrolla en línea recta. Exige iteración, pruebas, experimentación y aprendizaje constantes, todo lo cual debe fomentar a lo largo del camino. Los experimentos también le darán una idea de las habilidades, los recursos y las capacidades que se necesitarán para crecer.

Para mostrarle cómo funciona esto, echemos un vistazo a Payoneer, una empresa mundial de tecnología financiera con más de 2000 empleados, y cómo lo han hecho en los últimos dos años. Payoneer ofrece una plataforma para que millones de pequeñas empresas y profesionales independientes de todo el mundo envíen y reciban pagos transfronterizos y multidivisa de clientes, proveedores, contratistas y sitios web como Amazon, Etsy y otros, y así participar en la economía mundial. Me contrataron en el pasado para que les asesorara en su estrategia de crecimiento.

Cuando el CEO John Caplan se unió a Payoneer a mediados de 2022, no había un amplio consenso en toda la organización sobre cómo la empresa debía acelerar el crecimiento y quería adoptar un nuevo enfoque: ¿Deberían añadir nuevos productos o capacidades (de forma orgánica o mediante adquisiciones)? Y de ser así, ¿cuáles? ¿O deberían hacer más ventas cruzadas y ampliadas de sus productos actuales? Cuando Caplan reunió a su equipo directivo sénior ese verano, los datos que se publicaron para apoyar diferentes vías no eran concluyentes.

Para eliminar la ambigüedad, Caplan se dio cuenta de que necesitaría tres cosas: mejores datos; las opiniones de las personas de toda la empresa, incluidas las que estaban más cerca de los clientes; y una perspectiva externa y objetiva del mercado objetivo. También estaba convencido de que estos tres elementos tendrían que ser integrados, no solo por él, sino por personas de todo Payoneer que serían responsables de actuar según cualquier estrategia que surgiera.

Para que esto suceda, Caplan puso en marcha un proceso de descubrimiento y aprendizaje de varios meses que involucró directamente a más de 200 personas de la empresa. Comenzó con un taller de tres días para ejecutivos y algunos de sus subordinados directos, en el que todos analizaron los datos del mercado externo (proporcionados por una empresa de estrategia que trabajaba codo a codo con el equipo), los análisis internos sobre la rentabilidad de los clientes, los comentarios de los clientes y otros datos, y luego identificaron posibles oportunidades de crecimiento y otras preguntas que había que investigar. Después de algunos deberes más, unas semanas después, un grupo aún mayor de unas 50 personas se reunió durante varios días más para analizar más a fondo algunas de las principales oportunidades e identificar nuevas formas de trabajo que pudieran impulsar el crecimiento. Algunos de ellos se pusieron en práctica con experimentos en regiones o países, o con ciertos tipos de clientes.

Por ejemplo, una de las ideas estratégicas era ofrecer una atención al cliente hiperlocal mediante el uso de vendedores nacionales que entendieran los contextos empresariales y culturales locales para ayudar a los clientes en su propio idioma y zona horaria. Al principio, el equipo eligió un país en el que probar este enfoque para aprender cómo funcionaba (y la mejor manera de gestionar a los proveedores) antes de expandirse a otros países.

Este proceso de análisis, talleres y experimentación adicionales continuó durante varios meses, y Caplan siguió de cerca el cronograma con su director de transformación. Luego, Caplan reunió a todo el equipo para convertir lo aprendido en una estrategia de crecimiento más formal que sirviera de base para el presupuesto y la asignación de recursos de la empresa. La estrategia también se compartió y discutió en varias reuniones del ayuntamiento. Cada director regional también presentó y discutió los resultados a nivel local para asegurarse de que todos estaban de acuerdo.

Aunque aún es pronto, los datos publicados en el primer día del inversor de la empresa, en septiembre de 2023, que mostraban datos de finales de junio, indicaban que esta estrategia de crecimiento ya estaba dando sus frutos. Por ejemplo, un elemento de la estrategia consistía en identificar el «perfil de cliente ideal»: emprendedores y empresas que utilizaban la plataforma Payoneer por encima de un umbral determinado de forma constante. El número de estos clientes ideales en la gama alta creció dos dígitos año tras año. La retención de ingresos durante un año para la cohorte de clientes ideales de junio de 2022 fue del 120% y, desde el punto de vista operativo, la empresa mostró una amortización de los costes de adquisición de clientes de menos de 12 meses para esta cohorte. Además, hubo un crecimiento significativo en las nuevas unidades de negocio.

Involucrar a un gran número de miembros del equipo en la estrategia de crecimiento: el proceso de creación será complicado y requerirá paciencia. Pero al final, la capacidad y la aceptación que desarrolle aumentarán considerablemente sus posibilidades de éxito, tanto a corto como más allá.