En la actualidad, los directivos de muchas industrias trabajan arduamente para igualar las ventajas competitivas de sus nuevos rivales globales. Están trasladando la fabricación al extranjero en busca de menores costos laborales, racionalizando las líneas de productos para captar economías a escala mundial, instituyendo círculos de calidad y producción justo a tiempo, y adoptando prácticas japonesas de recursos humanos. Cuando la competitividad parece estar fuera de su alcance, forman alianzas estratégicas, a menudo con las mismas empresas que alteran el equilibrio competitivo en primer lugar.

Por importantes que sean estas iniciativas, pocas van más allá de la mera imitación. Demasiadas empresas están gastando una enorme energía simplemente para reproducir las ventajas de costo y calidad de las que ya disfrutan sus competidores globales. La imitación puede ser la forma más sincera de adulación, pero no conducirá a la revitalización competitiva. Las estrategias basadas en la imitación son transparentes para los competidores que ya las dominan. Además, los competidores exitosos rara vez se detienen. Por lo tanto, no es de extrañar que muchos ejecutivos se sientan atrapados en un juego aparentemente interminable de ponerse al día, sorprendidos regularmente por los nuevos logros de sus rivales.

Para estos ejecutivos y sus empresas, recuperar la competitividad significará repensar muchos de los conceptos básicos de estrategia.¹ A medida que la «estrategia» ha florecido, la competitividad de las empresas occidentales se ha marchitado. Puede que sea una coincidencia, pero creemos que no. Creemos que la aplicación de conceptos como «ajuste estratégico» (entre recursos y oportunidades), «estrategias genéricas» (bajo costo frente a diferenciación frente a enfoque) y la «jerarquía estratégica» (objetivos, estrategias y tácticas) a menudo ha sido un aliciente en el proceso de declive competitivo. La nueva estrategia de los competidores globales se enfocan desde una perspectiva fundamentalmente diferente de la que sustenta el pensamiento de la gestión occidental. Frente a tales competidores, los ajustes marginales a las ortodoxias actuales no tienen más probabilidades de producir una revitalización competitiva que las mejoras marginales en la eficiencia operativa. (La barra lateral «Estrategia de reelaboración» describe nuestra investigación y resume los dos enfoques contrastantes de la estrategia que vemos en las grandes empresas multinacionales).

Estrategia de rehacer

En los últimos diez años, nuestra investigación sobre competencia global, alianzas internacionales y gestión multinacional nos ha puesto en estrecho contacto con altos directivos de Estados Unidos, Europa y Japón. A medida que intentábamos desentrañar las razones del éxito y la rendición en los mercados globales, nos volvíamos cada vez más sospechosos de que los ejecutivos de las empresas occidentales y del Lejano Oriente solían operar con concepciones muy diferentes de estrategia competitiva. Entender estas diferencias, pensamos, podría ayudar a explicar la conducta y el resultado de las batallas competitivas, así como complementar las explicaciones tradicionales del ascenso de Japón y el declive de Occidente.

Comenzamos por mapear los modelos estratégicos implícitos de los gerentes que habían participado en nuestra investigación. Luego creamos historias detalladas de las batallas competitivas seleccionadas. Se buscaron evidencias de puntos de vista divergentes sobre la estrategia, la ventaja competitiva y el papel de la alta dirección.

Surgieron dos modelos de estrategia contrastantes. Uno, que la mayoría de los directivos occidentales reconocerán, se centra en el problema de mantener el ajuste estratégico. El otro se centra en el problema del apalancamiento de los recursos. Los dos no se excluyen mutuamente, pero representan una diferencia significativa en el énfasis, un énfasis que afecta profundamente la forma en que se desarrollan las batallas competitivas a lo largo del tiempo.

Ambos modelos reconocen el problema de competir en un entorno hostil con recursos limitados. Pero si bien el énfasis en la primera está en recortar las ambiciones para que coincidan con los recursos disponibles, el énfasis en el segundo está en aprovechar los recursos para alcanzar objetivos aparentemente inalcanzables.

Ambos modelos reconocen que la ventaja competitiva relativa determina la rentabilidad relativa. La primera hace hincapié en la búsqueda de ventajas que sean inherentemente sostenibles, la segunda hace hincapié en la necesidad de acelerar el aprendizaje organizacional para superar a los competidores en la creación de nuevas ventajas.

Ambos modelos reconocen la dificultad de competir contra competidores más grandes. Pero mientras que el primero conduce a la búsqueda de nichos (o simplemente disuade a la empresa de desafiar a un competidor arraigado), el segundo produce una búsqueda de nuevas reglas que puedan devaluar las ventajas del titular.

Ambos modelos reconocen que el equilibrio en el ámbito de las actividades de una organización reduce el riesgo. El primero busca reducir el riesgo financiero mediante la creación de una cartera equilibrada de empresas generadoras de efectivo y consumidores de efectivo. El segundo busca reducir el riesgo competitivo garantizando una cartera de ventajas bien equilibrada y suficientemente amplia.

Ambos modelos reconocen la necesidad de desglosar la organización de forma que permita a la alta dirección diferenciar entre las necesidades de inversión de las distintas unidades de planificación. En el primer modelo, los recursos se asignan a unidades del mercado de productos en las que la relación se define por productos, canales y clientes comunes. Se supone que cada empresa posee todas las habilidades críticas que necesita para ejecutar su estrategia con éxito. En el segundo, se invierten en competencias básicas (controles de microprocesador o imágenes electrónicas, por ejemplo) así como en unidades del mercado de productos. Mediante el seguimiento de estas inversiones en todas las empresas, la alta dirección trabaja para garantizar que los planes de las unidades estratégicas individuales no socaven los desarrollos futuros de forma predeterminada.

Ambos modelos reconocen la necesidad de coherencia en la acción en todos los niveles de la organización. En la primera, la coherencia entre los niveles corporativo y empresarial es en gran medida una cuestión de conformidad con los objetivos financieros. La coherencia entre los niveles de negocio y funcionales se debe a la restricción estricta de los medios que utiliza la empresa para lograr su estrategia: establecer procedimientos operativos estándar, definir el mercado al que se presta servicio y adherirse a las prácticas aceptadas de la industria. En el segundo modelo, la coherencia empresa-empresa proviene de la lealtad a una intención estratégica particular. La coherencia funcional de la empresa proviene de la lealtad a objetivos o desafíos a mediano plazo, y se alienta a los empleados de nivel inferior a inventar cómo se lograrán esos objetivos.

Pocas empresas occidentales tienen un historial envidiable anticipándose a los movimientos de nuevos competidores globales. ¿Por qué? La explicación comienza con la forma en que la mayoría de las empresas han abordado el análisis de la competencia. Normalmente, el análisis de la competencia se centra en los recursos existentes (humanos, técnicos y financieros) de los competidores actuales. Las únicas empresas consideradas una amenaza son aquellas que tienen los recursos para erosionar los márgenes y la cuota de mercado en el próximo período de planificación. El ingenio, el ritmo al que se están construyendo nuevas ventajas competitivas, rara vez entra en juego.

En este sentido, el análisis tradicional de la competencia es como una instantánea de un coche en movimiento. Por sí sola, la fotografía proporciona poca información sobre la velocidad o la dirección del coche, ya sea que el conductor salga a conducir tranquilamente los domingos o se esté preparando para el Gran Premio. Sin embargo, muchos gerentes han aprendido por dolorosa experiencia que la dotación inicial de recursos de una empresa (ya sea abundante o escasa) es un predictor poco fiable del éxito global futuro.

Piense en retrospectiva: En 1970, pocas empresas japonesas poseían la base de recursos, el volumen de fabricación o la destreza técnica de los líderes de la industria estadounidense y europea. Komatsu tenía menos del 35% del tamaño de Caterpillar (medido por ventas), apenas estaba representado fuera de Japón y dependía de una sola línea de productos (excavadoras pequeñas) para la mayor parte de sus ingresos. Honda era más pequeña que American Motors y aún no había comenzado a exportar automóviles a los Estados Unidos. Los primeros pasos de interrupción de Canon en el negocio de la reprografía parecían muy pequeños en comparación con la potencia de Xerox, de 4.000 millones de dólares.

Si los directivos occidentales hubieran ampliado su análisis de la competencia para incluir a estas empresas, simplemente habría subrayado cuán dramáticas eran las discrepancias de recursos entre ellas. Sin embargo, en 1985, Komatsu era una empresa de 2.800 millones de dólares con una gama de productos que abarcaba una amplia gama de equipos de movimiento de tierras, robots industriales y semiconductores. Honda fabricó casi tantos automóviles en todo el mundo en 1987 como Chrysler. Canon había igualado la cuota de mercado unitaria global de Xerox.

La lección es clara: evaluar las ventajas tácticas actuales de los competidores conocidos no le ayudará a comprender la resolución, la resistencia o la inventiva de los competidores potenciales. Sun-tzu, un estratega militar chino, hizo el punto hace 3.000 años: «Todos los hombres pueden ver las tácticas con las que conquisto», escribió, «pero lo que nadie puede ver es la estrategia a partir de la cual se evoluciona una gran victoria».

Las empresas que han alcanzado el liderazgo global en los últimos 20 años comenzaron invariablemente con ambiciones desproporcionadas con respecto a sus recursos y capacidades. Pero crearon una obsesión por ganar en todos los niveles de la organización y luego mantuvieron esa obsesión durante los 10 a 20 años de búsqueda del liderazgo global. A esta obsesión la llamamos «intención estratégica».

Por un lado, la intención estratégica prevé una posición de liderazgo deseada y establece el criterio que utilizará la organización para trazar su progreso. Komatsu se propuso «rodear a Caterpillar». Canon intentó «vencer a Xerox». Honda se esforzó por convertirse en un segundo Ford, un pionero de la automoción. Todas son expresiones de intenciones estratégicas.

Al mismo tiempo, la intención estratégica es algo más que una simple ambición sin trabas. (Muchas empresas poseen una ambiciosa intención estratégica pero no alcanzan sus objetivos). El concepto también abarca un proceso de gestión activa que incluye centrar la atención de la organización en la esencia de ganar, motivar a las personas comunicando el valor del objetivo, dejando espacio para las contribuciones individuales y de equipo, sosteniendo el entusiasmo proporcionando nuevas definiciones operativas como las circunstancias cambian y el uso coherente de la intención para orientar las asignaciones de recursos.

La intención estratégica captura la esencia de ganar.

El programa Apolo, que desembarca a un hombre en la luna antes que los soviéticos, estaba tan centrado en la competitividad como el impulso de Komatsu contra Caterpillar. El programa espacial se convirtió en el cuadro de mando de la carrera tecnológica de Estados Unidos con la URSS. En la turbulenta industria de la tecnología de la información, era difícil elegir a un único competidor como objetivo, por lo que la intención estratégica de NEC, establecida a principios de los años 70, era adquirir las tecnologías que lo colocaran en la mejor posición para explotar la convergencia de la informática y las telecomunicaciones. Otros observadores de la industria preveían esta convergencia, pero solo NEC hizo de la convergencia el tema rector de las decisiones estratégicas posteriores al adoptar como objetivo la «informática y las comunicaciones». Para Coca-Cola, la intención estratégica ha sido poner una Coca-Cola al alcance de todos los consumidores del mundo.

La intención estratégica se mantiene estable a lo largo del tiempo.

En las batallas por el liderazgo global, una de las tareas más importantes es alargar la atención de la organización. La intención estratégica proporciona coherencia a la acción a corto plazo, al tiempo que deja margen para la reinterpretación a medida que surgen nuevas oportunidades. En Komatsu, el entorno de Caterpillar incluía una serie de programas a medio plazo destinados a aprovechar las debilidades específicas de Caterpillar o crear ventajas competitivas particulares. Cuando Caterpillar amenazó a Komatsu en Japón, por ejemplo, Komatsu respondió mejorando primero la calidad, luego reduciendo los costos, cultivando mercados de exportación y luego asegurando el desarrollo de nuevos productos.

La intención estratégica establece un objetivo que merece esfuerzo y compromiso personales.

Pregunte a los directores ejecutivos de muchas corporaciones estadounidenses cómo miden sus contribuciones al éxito de sus empresas, y es probable que obtenga una respuesta expresada en términos de riqueza de accionistas. En una empresa que tiene una intención estratégica, es más probable que la alta dirección hable en términos de liderazgo en el mercado global. El liderazgo en la cuota de mercado suele generar riqueza para los accionistas, sin duda. Pero los dos objetivos no tienen el mismo impacto motivacional. Es difícil imaginar a los mandos intermedios, y mucho menos a los empleados de cuello azul, despertarse cada día con la única idea de crear más riqueza para los accionistas. Pero, ¿no podrían sentirse diferentes ante el desafío de «vencer a Benz», el grito de guerra de un productor de automóviles japonés? La intención estratégica da a los empleados el único objetivo digno de compromiso: desbancar a los mejores o seguir siendo los mejores en todo el mundo.

Muchas empresas están más familiarizadas con la planificación estratégica que con la intención estratégica. El proceso de planificación suele actuar como un «tamiz de viabilidad». Las estrategias se aceptan o rechazan en función de si los gerentes pueden ser precisos sobre el «cómo» y el «qué» de sus planes. ¿Están claros los hitos? ¿Tenemos las habilidades y los recursos necesarios? ¿Cómo reaccionarán los competidores? ¿Se ha investigado a fondo el mercado? De una forma u otra, la advertencia «¡Sé realista!» se da a los gerentes de línea en casi todo momento.

Pero, ¿puedes plan para el liderazgo global? ¿Tenían Komatsu, Canon y Honda estrategias detalladas a 20 años para atacar los mercados occidentales? ¿Los directivos japoneses y coreanos son mejores planificadores que sus homólogos occidentales? No. Por muy valiosa que sea la planificación estratégica, el liderazgo global es un objetivo que queda fuera del alcance de la planificación. Conocemos pocas empresas con sistemas de planificación altamente desarrollados que han logrado establecer una intención estratégica. A medida que las pruebas de ajuste estratégico se vuelven más estrictas, los objetivos que no se pueden planificar para quedarse en el camino. Sin embargo, es poco probable que las empresas que temen comprometerse con objetivos que están fuera del alcance de la planificación se conviertan en líderes mundiales.

Aunque la planificación estratégica se anuncia como una forma de orientarse más hacia el futuro, la mayoría de los gerentes, cuando se les presiona, admitirán que sus planes estratégicos revelan más sobre los problemas de hoy que sobre las oportunidades del mañana. Con un nuevo conjunto de problemas a los que se enfrentan los gerentes al principio de cada ciclo de planificación, la atención a menudo cambia drásticamente de un año a otro. Y con la aceleración del ritmo del cambio en la mayoría de las industrias, el horizonte predictivo se acorta cada vez más. Así que los planes hacen poco más que proyectar el presente de forma incremental. El objetivo de la intención estratégica es replegar el futuro hacia el presente. La pregunta importante no es «¿En qué se diferenciará el año que viene de este año?» pero «¿Qué debemos hacer de manera diferente el año que viene para acercarnos a nuestra intención estratégica?» Solo con una intención estratégica cuidadosamente articulada y adherida a ella, una sucesión de planes interanuales se resumirá como liderazgo global.

Así como no se puede planificar una búsqueda de liderazgo global de diez a 20 años, la posibilidad de caer en una posición de liderazgo por accidente también es remota. No creemos que el liderazgo global provenga de un proceso no dirigido de intremprendimiento. Tampoco es producto de una Skunk Works u otra técnica para emprendimientos internos. Detrás de estos programas hay una suposición nihilista: que la organización está tan escondida, tan ortodoxa, que la única forma de innovar es poner a algunas personas brillantes en un cuarto oscuro, verter algo de dinero y esperar que algo maravilloso suceda. En este enfoque de innovación de Silicon Valley, la única función de los altos directivos es adaptar su estrategia corporativa a los éxitos empresariales que surgen de abajo. En este sentido, el valor añadido de la alta dirección es bajo.

Lamentablemente, esta visión de la innovación puede ser coherente con la realidad de muchas grandes empresas.² Por un lado, la alta dirección carece de un punto de vista particular sobre los fines deseables más allá de satisfacer a los accionistas y mantener a raya a los asaltantes. Por otro lado, el formato de planificación, los criterios de recompensa, la definición del mercado atendido y la creencia en las prácticas aceptadas de la industria trabajan conjuntamente para limitar estrictamente la gama de medios disponibles. En consecuencia, la innovación es necesariamente una actividad aislada. El crecimiento depende más de la capacidad inventiva de las personas y los equipos pequeños que de la capacidad de la alta dirección de sumar los esfuerzos de varios equipos hacia una ambiciosa intención estratégica.

En las empresas que han superado las limitaciones de recursos para construir puestos de liderazgo, vemos una relación diferente entre los medios y los fines. Si bien la intención estratégica es clara en cuanto a los fines, es flexible en cuanto a los medios: deja espacio para la improvisación. Lograr una intención estratégica requiere una enorme creatividad con respecto a los medios: Sea testigo del uso de alianzas estratégicas por parte de Fujitsu en Europa para atacar a IBM. Pero esta creatividad se pone al servicio de un fin claramente prescrito. La creatividad es desenfrenada pero no desenfrenada, porque la alta dirección establece el criterio con el que los empleados pueden probar previamente la lógica de sus iniciativas. Los mandos intermedios deben hacer más que cumplir los objetivos financieros prometidos; también deben cumplir la dirección general implícita en la intención estratégica de su organización.

La intención estratégica implica un esfuerzo considerable para una organización. Las capacidades y los recursos actuales no serán suficientes. Esto obliga a la organización a ser más inventiva, a aprovechar al máximo los recursos limitados. Mientras que la visión tradicional de la estrategia se centra en el grado de ajuste entre los recursos existentes y las oportunidades actuales, la intención estratégica crea un desajuste extremo entre los recursos y las ambiciones. La alta dirección desafía a la organización a cerrar la brecha mediante la creación sistemática de nuevas ventajas. Para Canon, esto significaba primero comprender las patentes de Xerox, luego licenciar la tecnología para crear un producto que generara una experiencia temprana en el mercado, luego orientar los esfuerzos internos de I+D, luego conceder licencias de su propia tecnología a otros fabricantes para financiar más I+D, y luego entrar en segmentos de mercado en Japón y Europa. donde Xerox era débil, y así sucesivamente.

En este sentido, la intención estratégica es como una carrera de maratón en sprints de 400 metros. Nadie sabe cómo será el terreno en la milla 26, por lo que la función de la alta dirección es centrar la atención de la organización en el terreno que se cubrirá en los próximos 400 metros. En varias empresas, la gerencia lo hizo al presentar a la organización una serie de desafíos corporativos, cada uno de los cuales especificaba el siguiente paso en la carrera para alcanzar la intención estratégica. Un año el desafío podría ser la calidad, el siguiente podría ser la atención total al cliente, el siguiente, la entrada en nuevos mercados y, al siguiente, una línea de productos rejuvenecida. Como indica este ejemplo, los desafíos corporativos son una forma de escenificar la adquisición de nuevas ventajas competitivas, una forma de identificar el punto focal de los esfuerzos de los empleados a corto y medio plazo. Al igual que con la intención estratégica, la alta dirección es específica en cuanto a los fines (por ejemplo, reduce los tiempos de desarrollo de productos en un 75%) pero menos prescriptiva sobre los medios.

Al igual que la intención estratégica, los desafíos extienden la organización. Para adelantarse a Xerox en el negocio de las fotocopiadoras personales, Canon estableció a sus ingenieros un precio objetivo de 1.000 dólares para una copiadora doméstica. En ese momento, la copiadora menos cara de Canon se vendió por varios miles de dólares. Intentar reducir el coste de los modelos existentes no habría dado a Canon la mejora radical de la relación precio-rendimiento que necesitaba para retrasar o disuadir la entrada de Xerox en las fotocopiadoras personales. En cambio, los ingenieros de Canon tuvieron el desafío de reinventar la fotocopiadora, un desafío al que se enfrentaron al sustituir un cartucho desechable por el complejo mecanismo de transferencia de imágenes utilizado en otras fotocopiadoras.

Los desafíos corporativos surgen tanto del análisis de los competidores como del patrón previsible de evolución de la industria. Juntos, revelan posibles aperturas competitivas e identifican las nuevas habilidades que la organización necesitará para quitarle la iniciativa a los jugadores mejor posicionados. (La exposición «Creación de una ventaja competitiva en Komatsu» ilustra la forma en que los desafíos ayudaron a Komatsu a lograr su objetivo).

Para que un desafío sea eficaz, las personas y los equipos de toda la organización deben entenderlo y ver sus implicaciones para sus propios trabajos. Las empresas que plantean retos corporativos para crear nuevas ventajas competitivas (como hicieron Ford e IBM con la mejora de la calidad) descubren rápidamente que la participación de toda la organización requiere que la alta dirección haga lo siguiente:

• Crea un sentido de urgencia, o cuasi crisis, amplificando señales débiles en el entorno que señalan la necesidad de mejorar, en lugar de permitir que la inacción precipite una crisis real. Komatsu, por ejemplo, presupuestado sobre la base de los tipos de cambio del peor de los casos que sobrevaloraron el yen.

• Desarrolle un enfoque competitivo en todos los niveles mediante el uso generalizado de la inteligencia competitiva. Cada empleado debería poder comparar sus esfuerzos con los de los mejores competidores de su clase para que el desafío se convierta en algo personal. Por ejemplo, Ford mostró a los trabajadores de la línea de producción vídeos de las operaciones en la planta más eficiente de Mazda.

• Proporcionar a los empleados las habilidades que necesitan para trabajar eficazmente—formación en herramientas estadísticas, resolución de problemas, ingeniería de valor y formación de equipos, por ejemplo.

• Dé tiempo a la organización para digerir un desafío antes de lanzar otro. Cuando las iniciativas competidoras sobrecargan a la organización, los gerentes intermedios suelen tratar de proteger a sus empleados de los cambios de prioridades. Pero esta actitud de «esperar y ver si van en serio esta vez» destruye en última instancia la credibilidad de los desafíos corporativos.

• Establecer hitos claros y mecanismos de revisión para realizar un seguimiento del progreso y garantizar que el reconocimiento interno y las recompensas refuercen los comportamientos deseados. El objetivo es hacer que el desafío sea ineludible para todos los miembros de la empresa.

Es importante distinguir entre el proceso de gestión de los desafíos corporativos y las ventajas que genera el proceso. Cualquiera que sea el desafío real (calidad, costo, ingeniería de valor u otra cosa), existe la misma necesidad de involucrar a los empleados intelectual y emocionalmente en el desarrollo de nuevas habilidades. En cada caso, el desafío solo se arraigará si los altos ejecutivos y los empleados de nivel inferior sienten una responsabilidad recíproca por la competitividad.

Creemos que a los trabajadores de muchas empresas se les ha pedido que asumieran una parte desproporcionada de la culpa por el fracaso competitivo. En una empresa estadounidense, por ejemplo, la dirección había solicitado una concesión salarial del 40% de los empleados por hora para alinear los costos laborales con los de los competidores del Lejano Oriente. El resultado fue una larga huelga y, en última instancia, una concesión salarial del 10% por parte de los empleados en la línea. Sin embargo, los costes laborales directos en la fabricación representaron menos del 15% del valor añadido total. De este modo, la empresa logró desmoralizar a toda su plantilla obrera en aras de una reducción del 1,5% en los costes totales. Irónicamente, un análisis más detallado mostró que los ahorros de costes más significativos de sus competidores no provenían de salarios más bajos por hora sino de mejores métodos de trabajo inventados por los empleados. Se pueden imaginar cuán ansiosos estaban los trabajadores estadounidenses de hacer contribuciones similares después de la huelga y las concesiones. Compare esta situación con lo que sucedió en Nissan cuando el yen se fortaleció: la alta dirección tomó un gran recorte salarial y luego pidió a los gerentes intermedios y a los empleados de línea que sacrificaran relativamente menos.

Responsabilidad recíproca significa ganancia compartida y dolor compartido. En demasiadas empresas, el dolor de la revitalización recae casi exclusivamente en los empleados menos responsables del declive de la empresa. Con demasiada frecuencia, se les pide a los trabajadores que se comprometan con los objetivos corporativos sin ningún compromiso equivalente de la alta dirección, ya sea seguridad laboral, participación en los beneficios o la capacidad de influir en la dirección del negocio. Este enfoque unilateral para recuperar la competitividad impide que muchas empresas aprovechen la potencia intelectual de sus empleados.

Crear un sentido de responsabilidad recíproca es crucial porque la competitividad depende en última instancia del ritmo al que una empresa incorpora nuevas ventajas en lo profundo de su organización, no de su stock de ventajas en un momento dado. Por lo tanto, el concepto de ventaja competitiva debe ampliarse más allá del cuadro de mando que muchos gerentes utilizan actualmente: ¿Son mis costos más bajos? ¿Mi producto tendrá una prima de precio?

Pocas ventajas competitivas son duraderas. Descubrir una nueva ventaja competitiva es un poco como recibir una buena propina sobre una acción: la primera persona que actúa según la información gana más dinero que la anterior. Cuando la curva de experiencia era joven, una empresa que desarrollaba capacidad por delante de la competencia, bajaba los precios para llenar las plantas y reducía los costos a medida que aumentaba el volumen fue al banco. El primer movimiento se basó en el hecho de que los competidores infravaloraban la cuota de mercado: no cotizaban para captar acciones adicionales porque no entendían cómo el liderazgo en la cuota de mercado podía traducirse en costos más bajos y mejores márgenes. Pero ya no hay cuota de mercado infravalorada cuando cada una de las 20 empresas de semiconductores desarrolla la capacidad suficiente para atender al 10% del mercado mundial.

Mantener el puntaje de las ventajas existentes no es lo mismo que crear nuevas ventajas. La esencia de la estrategia reside en crear las ventajas competitivas del mañana más rápido de lo que los competidores imitan a las que posees hoy. En la década de 1960, los productores japoneses dependían de las ventajas de los costos laborales y de capital. A medida que los fabricantes occidentales comenzaron a trasladar la producción al extranjero, las empresas japonesas aceleraron su inversión en tecnología de procesos y crearon ventajas de escala y calidad. Luego, a medida que sus competidores estadounidenses y europeos racionalizaban la fabricación, añadieron otra cuerda a su arco acelerando el ritmo de desarrollo de productos. Luego crearon marcas globales. Luego, descapacitaron a los competidores a través de alianzas y acuerdos de externalización. ¿La moraleja? La capacidad de una organización para mejorar las habilidades existentes y aprender otras nuevas es la ventaja competitiva más defendible de todas.

Para lograr una intención estratégica, una empresa debe asumir por lo general competidores más grandes y mejor financiados. Esto significa gestionar cuidadosamente los compromisos competitivos para conservar los escasos recursos. Los gerentes no pueden hacerlo simplemente jugando mejor el mismo juego, haciendo mejoras marginales en la tecnología y las prácticas empresariales de la competencia. En cambio, deben cambiar fundamentalmente el juego de manera que perjudique a los titulares: idear enfoques novedosos para la entrada en el mercado, la creación de ventajas y la guerra competitiva. Para los competidores inteligentes, el objetivo no es la imitación competitiva sino la innovación competitiva, el arte de contener los riesgos competitivos en proporciones manejables.

Cuatro enfoques de innovación competitiva son evidentes en la expansión global de las empresas japonesas. Estos son: crear capas de ventaja, buscar ladrillos sueltos, cambiar los términos de compromiso y competir a través de la colaboración.

Cuanto más amplia sea la cartera de ventajas de una empresa, menor será el riesgo al que se enfrenta en las batallas competitivas. Los nuevos competidores globales han construido este tipo de carteras ampliando constantemente sus arsenales de armas competitivas. Han pasado inexorablemente de ventajas menos defendibles, como los bajos costos salariales, a ventajas más defendibles, como las marcas globales. La industria japonesa de televisión en color ilustra este proceso de estratificación.

En 1967, Japón se había convertido en el mayor productor de televisores en blanco y negro. En 1970, estaba cerrando la brecha en los televisores en color. Los fabricantes japoneses utilizaron su ventaja competitiva (en ese momento, principalmente los bajos costos laborales) para construir una base en el negocio de marca privada, y luego se movieron rápidamente para establecer plantas a escala mundial. Esta inversión les proporcionó niveles adicionales de ventaja (calidad y fiabilidad), así como reducciones adicionales de costos derivadas de las mejoras de los procesos. Al mismo tiempo, reconocieron que estas ventajas basadas en los costos eran vulnerables a los cambios en los costos laborales, la tecnología de procesos y productos, los tipos de cambio y la política comercial. Así que a lo largo de la década de 1970, también invirtieron mucho en la creación de canales y marcas, creando así otra capa de ventaja: una franquicia global. A finales de la década de 1970, ampliaron el alcance de sus productos y negocios para amortizar estas grandes inversiones, y en 1980 todos los principales actores —Matsushita, Sharp, Toshiba, Hitachi, Sanyo— habían establecido conjuntos de negocios relacionados que podían apoyar las inversiones de marketing global. Más recientemente, han estado invirtiendo en centros regionales de fabricación y diseño para adaptar sus productos más estrechamente a los mercados nacionales.

Estos fabricantes consideraban que las diversas fuentes de ventaja competitiva eran capas mutuamente deseables, no como opciones mutuamente excluyentes. Lo que algunos llaman suicidio competitivo, que persigue tanto el costo como la diferenciación, es exactamente lo que muchos competidores se esfuerzan por lograr.³ Utilizando tecnologías de fabricación flexibles y una mejor inteligencia de marketing, están pasando de los «productos mundiales» estandarizados a productos como la minivan de Mazda, desarrollada en California expresamente para el mercado estadounidense.

Otro enfoque de la innovación competitiva, la búsqueda de ladrillos sueltos, aprovecha los beneficios de la sorpresa, que es tan útil en las batallas empresariales como en la guerra. Especialmente en las primeras etapas de una guerra por los mercados globales, los nuevos competidores exitosos trabajan para mantenerse por debajo del umbral de respuesta de sus rivales más grandes y poderosos. Atacar territorio insuficiente es una forma de hacerlo.

Para encontrar ladrillos sueltos, los gerentes deben tener pocas ortodoxias sobre cómo entrar en un mercado o desafiar a un competidor. Por ejemplo, en una gran multinacional estadounidense, pedimos a varios directores de país que describieran lo que hacía un competidor japonés en el mercado local. El primer ejecutivo dijo: «Nos están acercándonos en el extremo inferior. Las empresas japonesas siempre entran en la parte inferior». El segundo orador encontró el comentario interesante pero no estuvo de acuerdo: «No ofrecen ningún producto de gama baja en mi mercado, pero tienen algunas cosas interesantes en la parte superior. Deberíamos aplicar ingeniería inversa a esa cosa». Otro colega contó otra historia. «No me han quitado ningún negocio», dijo, «pero me acaban de hacer una gran oferta para suministrar componentes». En cada país, el competidor japonés había encontrado un ladrillo suelto diferente.

La búsqueda de ladrillos sueltos comienza con un análisis cuidadoso de la sabiduría convencional de la competencia: ¿cómo define la empresa su «mercado servido»? ¿Qué actividades son más rentables? ¿Qué mercados geográficos son demasiado problemáticos para entrar? El objetivo no es encontrar un rincón de la industria (o nicho) en el que los competidores más grandes raramente pise, sino construir una base de ataque justo fuera del territorio del mercado que ocupan actualmente los líderes de la industria. El objetivo es un santuario de beneficios indiscutible, que podría ser un segmento de producto en particular (el «low end» de las motocicletas), una porción de la cadena de valor (componentes de la industria informática) o un mercado geográfico determinado (Europa del Este).

Cuando Honda se convirtió en líder en la industria de las motocicletas, por ejemplo, comenzó con productos que estaban justo fuera de la definición convencional de los dominios del mercado de productos de los líderes. Como resultado, podría construir una base de operaciones en territorio poco defendido y luego usar esa base para lanzar un ataque ampliado. Lo que muchos competidores no pudieron ver fue la intención estratégica de Honda y su creciente competencia en motores y trenes de fuerza. Sin embargo, a pesar de que Honda vendía motocicletas de 50 cc en los Estados Unidos, ya estaba compitiendo motos más grandes en Europa, reuniendo las habilidades de diseño y la tecnología que necesitarían para una expansión sistemática en todo el espectro de negocios relacionados con el motor.

El progreso de Honda en la creación de una competencia básica en motores debería haber advertido a los competidores que podría entrar en una serie de industrias aparentemente no relacionadas: automóviles, cortadoras de césped, motores marinos, generadores. Pero con cada empresa obsesionada con su propio mercado, la amenaza de la diversificación horizontal de Honda pasó desapercibida. Hoy en día, empresas como Matsushita y Toshiba están igualmente preparadas para moverse de formas inesperadas a través de las fronteras de la industria. Al proteger los ladrillos sueltos, las empresas deben ampliar su visión periférica mediante el seguimiento y la anticipación de la migración de competidores globales a través de segmentos de productos, negocios, mercados nacionales, etapas de valor añadido y canales de distribución.

Cambiar los términos de compromiso —negarse a aceptar la definición de límites de la industria y los segmentos de los líderes— representa otra forma de innovación competitiva. La entrada de Canon en el negocio de las fotocopiadoras ilustra este enfoque.

Durante la década de 1970, tanto Kodak como IBM intentaron igualar el sistema empresarial de Xerox en términos de segmentación, productos, distribución, servicio y precios. Como resultado, Xerox no tuvo problemas para descifrar las intenciones de los nuevos participantes y desarrollar contramedidas. IBM finalmente se retiró del negocio de las fotocopiadoras, mientras que Kodak sigue siendo un distante segundo en el mercado de las copiadoras grandes que Xerox sigue dominando.

Canon, por otro lado, cambió los términos del compromiso competitivo. Si bien Xerox fabricó una amplia gama de fotocopiadoras, Canon estandarizó las máquinas y los componentes para reducir los costes. Eligió distribuir a través de distribuidores de productos de oficina en lugar de intentar igualar la enorme fuerza de ventas directas de Xerox. También evitó la necesidad de crear una red nacional de servicios mediante el diseño de confiabilidad y facilidad de servicio en su producto y, a continuación, delegar la responsabilidad del servicio en los concesionarios. Las fotocopiadoras Canon se vendieron en lugar de alquilarlas, lo que liberó a Canon de la carga de financiar la base de arrendamiento. Por último, en lugar de vender a los jefes de los departamentos de duplicación corporativa, Canon apeló a los secretarios y directores de departamento que querían copias distribuidas. En cada etapa, Canon eludió cuidadosamente una posible barrera de entrada.

La experiencia de Canon sugiere que existe una distinción importante entre barreras de entrada y barreras a la imitación. Los competidores que intentaban igualar el sistema empresarial de Xerox tenían que pagar los mismos costos de entrada: las barreras a la imitación eran altas. Pero Canon redujo drásticamente las barreras de entrada cambiando las reglas del juego.

Cambiar las reglas también cortocircuitó la capacidad de Xerox para tomar represalias rápidamente contra su nuevo rival. Frente a la necesidad de replantearse su estrategia y organización empresarial, Xerox se quedó paralizado durante un tiempo. Sus gerentes se dieron cuenta de que cuanto más rápido redujeran la línea de productos, desarrollaran nuevos canales y mejoraran la confiabilidad, más rápido erosionarían la base de beneficios tradicional de la empresa. Lo que podría haber sido visto como factores críticos para el éxito (la fuerza de ventas y la red de servicios nacionales de Xerox, su gran base instalada de máquinas alquiladas y su dependencia de los ingresos por servicios) se convirtieron en barreras para las represalias. En este sentido, la innovación competitiva es como el judo: el objetivo es usar el peso de un competidor mayor en su contra. Y eso no sucede igualando las capacidades del líder, sino desarrollando capacidades contrastantes propias.

La innovación competitiva se basa en la premisa de que un competidor exitoso probablemente se unirá a una receta para el éxito. Es por eso que el arma más eficaz que poseen los nuevos competidores es probablemente una hoja de papel limpia. Y por qué la mayor vulnerabilidad de un titular es su creencia en la práctica aceptada.

A través de licencias, acuerdos de subcontratación y joint venture, a veces es posible ganar sin luchar. Por ejemplo, las alianzas de Fujitsu en Europa con Siemens y STC (el mayor fabricante de computadoras de Gran Bretaña) y en Estados Unidos con Amdahl producen volumen de fabricación y acceso a los mercados occidentales. A principios de la década de 1980, Matsushita estableció una empresa conjunta con Thorn (en el Reino Unido), Telefunken (en Alemania) y Thomson (en Francia), lo que le permitió multiplicar rápidamente las fuerzas disputas contra Philips en la batalla por el liderazgo en el negocio de las videograbadoras europeas. Al luchar contra rivales globales más grandes por poder, las empresas japonesas han adoptado una máxima tan antigua como el conflicto humano mismo: el enemigo de mi enemigo es mi amigo.

El secuestro de los esfuerzos de desarrollo de posibles rivales es otro objetivo de la colaboración competitiva. En la guerra de la electrónica de consumo, los competidores japoneses atacaron negocios tradicionales como televisores y equipos de alta fidelidad mientras se ofrecían como voluntarios para fabricar productos de última generación como videocámaras, videocámaras y reproductores de CD para rivales occidentales. Esperaban que sus rivales redujeran el gasto en desarrollo y, en la mayoría de los casos, eso es precisamente lo que sucedió. Pero las empresas que abandonaron sus propios esfuerzos de desarrollo rara vez volvieron a aparecer como competidores serios en las posteriores batallas de nuevos productos.

La colaboración también se puede utilizar para calibrar los puntos fuertes y débiles de la competencia. La empresa conjunta de Toyota con GM y la de Mazda con Ford ofrecen a estos fabricantes de automóviles un punto de vista valioso para evaluar el progreso que sus rivales estadounidenses han logrado en materia de reducción de costos, calidad y tecnología. También pueden aprender cómo compiten GM y Ford, cuándo pelearán y cuándo no. Por supuesto, lo contrario también es cierto: Ford y GM tienen la misma oportunidad de aprender de sus compañeros competidores.

El camino hacia la revitalización competitiva que hemos trazado implica una nueva visión de la estrategia. La intención estratégica garantiza la coherencia en la asignación de recursos a largo plazo. Los desafíos corporativos claramente articulados centran los esfuerzos de las personas a medio plazo. Por último, la innovación competitiva ayuda a reducir el riesgo competitivo a corto plazo. Esta coherencia a largo plazo, el enfoque a medio plazo y la inventiva y la participación a corto plazo proporcionan la clave para aprovechar los recursos limitados en pos de objetivos ambiciosos. Pero así como hay un proceso de ganar, también hay un proceso de rendición. La revitalización también requiere comprender ese proceso.

Dado su liderazgo tecnológico y su acceso a los grandes mercados regionales, ¿cómo perdieron los países europeos y estadounidenses su aparente derecho de nacimiento a dominar las industrias globales? No hay una respuesta sencilla. Pocas empresas reconocen el valor de documentar el fracaso. Menos aún buscan en sus propias ortodoxias gerenciales las semillas de la rendición competitiva. Pero creemos que hay una patología de la rendición que da algunas pistas importantes. (Consulte la barra lateral «El proceso de rendición»).

El proceso de rendición

En las batallas por el liderazgo global que han tenido lugar durante las últimas dos décadas, hemos visto un patrón de ataque competitivo y reducción de personal que ha sido notablemente similar en todas las industrias. A esto lo llamamos el proceso de rendición.

El proceso comenzó con una intención inédita. Al no poseer objetivos a largo plazo centrados en la competencia, las empresas occidentales no atribuían tales intenciones a sus rivales. También calcularon la amenaza que representan los competidores potenciales en términos de sus recursos existentes en lugar de su ingenio. Esto llevó a una subestimación sistemática de los rivales más pequeños que estaban adquiriendo tecnología rápidamente a través de acuerdos de licencias, adquiriendo conocimientos sobre el mercado de los socios OEM posteriores y mejorando la calidad del producto y la productividad de la fabricación a través de programas de participación de empleados en toda la empresa. Olvidentes de la intención estratégica y de las ventajas intangibles de sus rivales, las empresas estadounidenses y europeas fueron sorprendidas con la guardia baja.

A la sorpresa competitiva se sumó el hecho de que los nuevos participantes atacaban típicamente la periferia de un mercado (Honda en motocicletas pequeñas, Yamaha en pianos de cola, Toshiba en pequeños televisores en blanco y negro) antes de enfrentarse cara a cara con los operadores tradicionales. Los titulares suelen malinterpretar estos ataques, viéndolos como parte de una estrategia de nicho y no como una búsqueda de «ladrillos sueltos». Las estrategias de entrada en el mercado no convencionales (participaciones minoritarias en países menos desarrollados, uso de canales no tradicionales, publicidad corporativa extensa) fueron ignoradas o descartadas como extravagantes. Por ejemplo, los directivos con los que hablamos dijeron que la posición de las empresas japonesas en la industria informática europea era inexistente. En términos de cuota de marca, eso es casi cierto, pero los japoneses controlan hasta un tercio del valor añadido de fabricación en las ventas de hardware de las empresas informáticas con sede en Europa. Del mismo modo, los productores de automóviles alemanes afirmaron no sentirse preocupados por la tendencia de los productores japoneses a pasar al mercado de lujo. Pero con sus modelos de gama baja bajo la tremenda presión de los fabricantes japoneses, Porsche ha anunciado que ya no fabricará automóviles de «nivel básico».

Los directivos occidentales a menudo malinterpretaban las tácticas de sus rivales. Creían que las empresas japonesas y coreanas competían únicamente en función del costo y la calidad. Esto suele producir una respuesta parcial a las iniciativas de esos competidores: trasladar la fabricación al extranjero, subcontratar o instituir un programa de calidad. Pocas veces se apreciaba el alcance total de la amenaza competitiva: las múltiples capas de ventaja, la expansión en los segmentos de productos relacionados, el desarrollo de posiciones de marca globales. Imitar las tácticas actualmente visibles de los rivales puso a las empresas occidentales en una trampa perpetua para ponerse al día. Una a una, las empresas perdieron batallas y llegaron a ver la rendición como inevitable. La rendición no era inevitable, por supuesto, pero el ataque se organizó de una manera que disfrazó las intenciones finales y evitó la confrontación directa.

No es muy reconfortante pensar que la esencia del pensamiento estratégico occidental puede reducirse a ocho reglas de excelencia, siete S, cinco fuerzas competitivas, cuatro etapas del ciclo de vida del producto, tres estrategias genéricas e innumerables matrices de dos por dos.⁴ Sin embargo, durante los últimos 20 años, los «avances» en la estrategia han tomado la forma de cada vez más tipologías, heurísticas y listas de lavandería, a menudo con bases empíricas dudosas. Además, incluso conceptos razonables como el ciclo de vida del producto, la curva de experiencia, las carteras de productos y las estrategias genéricas suelen tener efectos secundarios tóxicos: reducen el número de opciones estratégicas que la gerencia está dispuesta a considerar. Crean una preferencia por vender negocios en lugar de defenderlos. Producen estrategias predecibles que los rivales decodifican fácilmente.

Las recetas estratégicas limitan las oportunidades de innovación competitiva. Una empresa puede tener 40 negocios y solo cuatro estrategias: invertir, mantener, cosechar o vender. Con demasiada frecuencia, la estrategia se considera un ejercicio de posicionamiento en el que las opciones se ponen a prueba según cómo se ajustan a la estructura de la industria existente. Pero la estructura actual de la industria refleja las fortalezas del líder de la industria, y jugar según las reglas del líder suele ser un suicidio competitivo.

Armados con conceptos como la segmentación, la cadena de valor, la evaluación comparativa de la competencia, los grupos estratégicos y las barreras de movilidad, muchos directivos han mejorado cada vez más en la elaboración de mapas de la industria. Pero aunque han estado ocupados haciendo mapas, sus competidores han estado moviendo continentes enteros. El objetivo del estratega no es encontrar un nicho dentro del espacio de la industria existente, sino crear un nuevo espacio que se adapte de forma única a los puntos fuertes de la empresa, un espacio fuera del mapa.

Esto es especialmente cierto ahora que los límites de la industria se están volviendo cada vez más inestables. En sectores como los servicios financieros y las comunicaciones, la rápida evolución de la tecnología, la desregulación y la globalización han socavado el valor del análisis industrial tradicional. Las habilidades de elaboración de mapas valen poco en el epicentro de un terremoto. Pero una industria en agitación presenta oportunidades para que las empresas ambiciosas vuelvan a trazar el mapa a su favor, siempre y cuando puedan pensar más allá de los límites tradicionales de la industria.

Conceptos como «maduro» y «en declive» son en gran medida definitivos. Lo que la mayoría de los ejecutivos quieren decir cuando etiquetan a un negocio como «maduro» es que el crecimiento de las ventas se ha estancado en sus mercados geográficos actuales para los productos existentes vendidos a través de los canales existentes. En tales casos, no es la industria la que está madura, sino la concepción de la industria por parte de los ejecutivos. Al preguntarle si el negocio del piano era maduro, un alto ejecutivo de Yamaha respondió: «Solo si no podemos quitarle ninguna cuota de mercado a nadie en ningún lugar del mundo y seguir ganando dinero. Y de todos modos, no estamos en el negocio del ‘piano’, estamos en el negocio del ‘teclado’». Año tras año, Sony ha revitalizado sus negocios de radio y grabadoras, a pesar de que otros fabricantes abandonaron hace mucho tiempo estos negocios por madurar.

Un concepto limitado de madurez puede excluir a una empresa de un amplio flujo de oportunidades futuras. En la década de 1970, varias empresas estadounidenses pensaban que la electrónica de consumo se había convertido en una industria madura. ¿Qué podría superar el televisor en color? se preguntaron ellos mismos. RCA y GE, distraídos por las oportunidades en sectores más «atractivos» como los ordenadores centrales, dejaron a los productores japoneses con el monopolio virtual de las videocámaras, las videocámaras y los reproductores de CD. Irónicamente, el negocio de la televisión, una vez considerado maduro, está al borde de un dramático renacimiento. Se creará un negocio de 20 mil millones de dólares al año cuando se lance la televisión de alta definición en los Estados Unidos. Pero los pioneros de la televisión pueden capturar solo una pequeña parte de esta bonanza.

La mayoría de las herramientas de análisis estratégico se centran en el ámbito nacional. Pocos directivos obligan a considerar las oportunidades y amenazas globales. Por ejemplo, la planificación de carteras presenta las opciones de inversión de la alta dirección como un conjunto de negocios en lugar de como una variedad de mercados geográficos. El resultado es predecible: a medida que las empresas son atacadas por competidores extranjeros, la empresa intenta abandonarlas y entrar en otras áreas en las que las fuerzas de la competencia global aún no son tan fuertes. A corto plazo, esta puede ser una respuesta adecuada a la disminución de la competitividad, pero cada vez hay menos empresas en las que una empresa orientada al mercado nacional puede encontrar refugio. Rara vez escuchamos a estas empresas preguntarse: ¿Podemos pasar a mercados emergentes en el extranjero por delante de nuestros rivales globales y prolongar la rentabilidad de este negocio? ¿Podemos contraatacar en el mercado interno de nuestros competidores globales y frenar el ritmo de su expansión? Un ejecutivo sénior de una exitosa empresa global hizo un comentario revelador: «Nos complace encontrar un competidor que se gestione según el concepto de cartera; casi podemos predecir cuánta participación tendremos que quitar para incluir la empresa en la ‘lista de ventas’ del CEO».

Las empresas también pueden estar demasiado comprometidas con las recetas organizativas, como las unidades de negocio estratégicas (SBU) y la descentralización que implica una estructura de SBU. La descentralización es seductora porque pone la responsabilidad del éxito o el fracaso directamente sobre los hombros de los gerentes de línea. Se supone que cada empresa tiene todos los recursos que necesita para ejecutar sus estrategias con éxito y, en este entorno sin excusas, es difícil que la alta dirección fracase. Pero por deseable que sean líneas claras de responsabilidad y rendición de cuentas, la revitalización competitiva requiere un valor añadido positivo por parte de la alta dirección.

Pocas empresas con una fuerte orientación SBU han construido posiciones exitosas en la distribución global y en la marca. Las inversiones en una franquicia de marca global suelen trascender los recursos y la propensión al riesgo de una sola empresa. Si bien algunas empresas occidentales han tenido posiciones de marca globales durante 30 o 40 años o más (Heinz, Siemens, IBM, Ford y Kodak, por ejemplo), es difícil identificar a cualquier empresa estadounidense o europea que haya creado una nueva franquicia de marca global en los últimos diez a 15 años. Sin embargo, las empresas japonesas han creado una partitura o más: NEC, Fujitsu, Panasonic (Matsushita), Toshiba, Sony, Seiko, Epson, Canon, Minolta y Honda, entre ellas.

La situación de General Electric es típica. En muchos de sus negocios, este gigante estadounidense ha sido casi desconocido en Europa y Asia. GE no hizo ningún esfuerzo coordinado para crear una franquicia corporativa global. Cualquier empresa de GE con ambiciones internacionales tenía que soportar la carga de establecer su credibilidad y sus credenciales solo en el nuevo mercado. No es sorprendente que algunas empresas de GE que alguna vez fueran sólidas hayan optado por salirse de la difícil tarea de crear una posición de marca global. Por el contrario, las empresas coreanas más pequeñas como Samsung, Daewoo y Lucky-Goldstar están ocupadas construyendo paraguas de marca global que facilitarán la entrada al mercado de toda una gama de negocios. El principio subyacente es simple: las economías de alcance pueden ser tan importantes como las economías de escala para entrar en los mercados globales. Sin embargo, capturar economías de alcance exige una coordinación interempresarial que solo la alta dirección puede proporcionar.

Creemos que las organizaciones inflexibles de tipo SBU también han contribuido a la descualificación de algunas empresas. Para un solo SBU, incapaz de mantener una inversión en una competencia básica como semiconductores, medios ópticos o motores de combustión, la única forma de seguir siendo competitivo es comprar componentes clave a competidores potenciales (a menudo japoneses o coreanos). Para una SBU definida en términos de mercado de productos, competitividad significa ofrecer un producto final competitivo en precio y rendimiento. Pero eso le da a un gerente de SBU pocos incentivos para distinguir entre el abastecimiento externo que logra la competitividad «incorporada al producto» y el desarrollo interno que produce competencias organizativas profundamente arraigadas que se pueden aprovechar en múltiples empresas. Cuando las actividades de fabricación de componentes anteriores se consideran centros de costes con precios de transferencia de coste más, la inversión adicional en la actividad principal puede parecer un uso del capital menos rentable que la inversión en actividades posteriores. Para empeorar las cosas, los datos contables internos pueden no reflejar el valor competitivo de mantener el control sobre una competencia básica.

Juntos, una franquicia de marca corporativa global compartida y una competencia básica compartida actúan como mortero en muchas empresas japonesas. Al carecer de este mortero, los negocios de una empresa son realmente ladrillos sueltos, fácilmente eliminados por competidores globales que invierten constantemente en competencias básicas. Dichos competidores pueden cooptar a empresas orientadas a nivel nacional para que dependan del abastecimiento a largo plazo y captar las economías de alcance de la inversión de marca global a través de la coordinación interempresarial.

El último en la lista de peligros de la descentralización es el estándar de desempeño gerencial que se suele utilizar en las organizaciones SBU. En muchas empresas, los administradores de unidades de negocio son recompensados únicamente en función de su rendimiento frente a los objetivos de retorno de la inversión. Por desgracia, esto a menudo lleva a la gestión del denominador porque los ejecutivos pronto descubren que las reducciones en la inversión y el recuento de capitales —el denominador— «mejoran» los ratios financieros por los que se miden con mayor facilidad que el crecimiento en el numerador: los ingresos. También fomenta una sensibilidad desencadenante a las recesiones de la industria que pueden ser muy costosas. Los gerentes que reducen rápidamente la inversión y despiden a los trabajadores descubren que lleva mucho más tiempo recuperar las habilidades perdidas y ponerse al día con la inversión cuando la industria vuelve a subir. Como resultado, pierden cuota de mercado en todos los ciclos de negocio. Especialmente en industrias en las que existe una competencia feroz por las mejores personas y donde los competidores invierten sin descanso, la gestión del denominador crea un trinquete de reducción de personal.

El concepto de gerente general como clavija móvil refuerza el problema de la gestión del denominador. Las escuelas de negocios son culpables porque han perpetuado la idea de que un gestor con cálculos del valor presente neto por una parte y la planificación de cartera por la otra puede gestionar cualquier negocio en cualquier lugar.

En muchas empresas diversificadas, la alta dirección evalúa a los gerentes de línea solo en función de los números porque no existe otra base para el diálogo. Los gerentes se mueven tantas veces como parte de su «desarrollo profesional» que a menudo no entienden los matices de las empresas que dirigen. En GE, por ejemplo, un gestor acelerado al frente de una nueva empresa importante se había trasladado a cinco empresas en cinco años. Su serie de rápidos éxitos finalmente llegó a su fin cuando se enfrentó a un competidor japonés cuyos directivos habían estado avanzando en el mismo negocio durante más de una década.

Independientemente de la capacidad y el esfuerzo, es poco probable que los gerentes acelerados desarrollen el profundo conocimiento empresarial que necesitan para discutir las opciones tecnológicas, las estrategias de la competencia y las oportunidades globales de manera sustantiva. Por lo tanto, invariablemente, las discusiones se centran en «los números», mientras que el valor agregado de los gerentes se limita a los conocimientos financieros y de planificación que llevan de un trabajo a otro. El conocimiento de los sistemas de planificación interna y contabilidad de la empresa sustituye el conocimiento sustantivo del negocio, lo que hace improbable la innovación competitiva.

Cuando los gerentes saben que sus asignaciones tienen un plazo de dos a tres años, sienten una gran presión para crear rápidamente un buen historial. Esta presión a menudo adopta una de dos formas. O bien el gerente no se compromete con objetivos cuya línea de tiempo se extiende más allá de su mandato esperado. O se adoptan objetivos ambiciosos y se exprimen en un plazo poco realista. Aspirar a ser el número uno en un negocio es la esencia de la intención estratégica; pero imponer un horizonte de tres a cuatro años en el esfuerzo simplemente invita al desastre. Las adquisiciones se realizan con poca atención a los problemas de integración. La organización se sobrecarga de iniciativas. Las empresas colaborativas se forman sin prestar la debida atención a las consecuencias competitivas.

Casi todas las teorías de gestión estratégica y casi todos los sistemas de planificación corporativa se fundamentan en una jerarquía estratégica en la que los objetivos corporativos guían las estrategias de las unidades de negocio y las estrategias de unidad de negocio guían las tácticas funcionales.⁵ En esta jerarquía, la alta dirección hace que la estrategia y los niveles inferiores la ejecuten. La dicotomía entre formulación e implementación es familiar y ampliamente aceptada. Pero la jerarquía estratégica socava la competitividad al fomentar una visión elitista de la gestión que tiende a privar de sus derechos a la mayor parte de la organización. Los empleados no se identifican con los objetivos corporativos ni se involucran profundamente en el trabajo de ser más competitivos.

La jerarquía de estrategias no es la única explicación para una visión elitista de la gestión, por supuesto. Los mitos que crecen en torno a los altos directivos exitosos: «Lee Iacocca salvó a Chrysler», «Carlo De Benedetti rescató a Olivetti», «John Sculley dio la vuelta a Apple», lo perpetúan. Lo mismo ocurre con el turbulento entorno empresarial. Los mandos intermedios, golpeados por circunstancias que parecen estar fuera de su control, quieren creer desesperadamente que la alta dirección tiene todas las respuestas. Y la alta dirección, a su vez, duda en admitir que no lo hace por temor a desmoralizar a los empleados de nivel inferior.

El resultado de todo esto suele ser un código de silencio en el que no se comparte ampliamente la magnitud del problema de competitividad de una empresa. Entrevistamos a los gerentes de unidades de negocio de una empresa, por ejemplo, que estaban muy ansiosos porque la alta dirección no hablaba abiertamente de los desafíos competitivos a los que se enfrentaba la empresa. Asumieron que la falta de comunicación indicaba una falta de conciencia por parte de sus altos directivos. Pero cuando se les preguntó si eran abiertos con sus propios empleados, estos mismos gerentes respondieron que si bien podían hacer frente a los problemas, las personas que estaban por debajo de ellos no podían hacerlo. De hecho, la única vez que la fuerza laboral se enteró de los problemas de competitividad de la empresa fue durante las negociaciones salariales, cuando los problemas se utilizaron para extraer concesiones.

Lamentablemente, una amenaza que todo el mundo percibe pero de la que nadie habla genera más ansiedad que una amenaza que ha sido claramente identificada y que se ha convertido en el punto focal de los esfuerzos de resolución de problemas de toda la empresa. Esa es una de las razones por las que la honestidad y la humildad por parte de la alta dirección pueden ser el primer requisito previo de la revitalización. Otra razón es la necesidad de hacer de «participación» algo más que una palabra de moda.

Los programas como los círculos de calidad y el servicio al cliente total a menudo no satisfacen las expectativas porque la gerencia no reconoce que una implementación exitosa requiere algo más que estructuras administrativas. Por lo general, las dificultades para incorporar nuevas capacidades se reducen a problemas de «comunicación», con la suposición no declarada de que si tan solo la comunicación descendente fuera más efectiva («si tan solo la gerencia intermedia entendiera el mensaje»), el nuevo programa echaría raíces rápidamente. La necesidad de una comunicación ascendente a menudo se ignora o se supone que no significa nada más que retroalimentación. Por el contrario, las empresas japonesas ganan no porque tengan gerentes más inteligentes, sino porque han desarrollado formas de aprovechar la «sabiduría del hormiguero». Se dan cuenta de que los altos directivos son un poco como los astronautas que rodean la Tierra en el transbordador espacial. Pueden ser los astronautas los que obtengan toda la gloria, pero todo el mundo sabe que la verdadera inteligencia detrás de la misión se encuentra firmemente en el suelo.

Cuando la formulación de estrategias es una actividad elitista, también es difícil producir estrategias verdaderamente creativas. Por un lado, no hay suficientes puntos de vista en los departamentos de planificación divisional o corporativa para desafiar la sabiduría convencional. Por otro lado, las estrategias creativas rara vez surgen del ritual de planificación anual. El punto de partida de la estrategia del año que viene es casi siempre la estrategia de este año. Las mejoras son incrementales. La empresa se adhiere a los segmentos y territorios que conoce, aunque las oportunidades reales puedan estar en otros lugares. El impulso de la entrada pionera de Canon en el negocio de las fotocopiadoras personales provino de una filial de ventas en el extranjero, no de los planificadores japoneses.

El objetivo de la jerarquía de estrategias sigue siendo válido: garantizar la coherencia en toda la organización. Pero esta coherencia se deriva mejor de una intención estratégica claramente articulada que de planes descendentes aplicados de forma inflexible. En la década de 1990, el desafío consistirá en conceder el derecho a voto a los empleados para inventar los medios para lograr fines ambiciosos.

Rara vez encontramos administradores cautelosos entre los altos directivos de las empresas que vinieron por detrás para desafiar a los titulares por el liderazgo global. Pero al estudiar las organizaciones que se habían rendido, invariablemente encontramos altos directivos que, por cualquier razón, carecían del valor de comprometer a sus empresas con objetivos heroicos, objetivos que estaban fuera del alcance de la planificación y los recursos existentes. Los objetivos conservadores que se fijaron no generaron presión ni entusiasmo por la innovación competitiva ni dieron a la organización una orientación muy útil. Los objetivos financieros y las declaraciones de misión vagas no pueden proporcionar la dirección coherente que es un requisito previo para ganar una guerra competitiva global.

Este tipo de conservadurismo suele atribuirse a los mercados financieros. Sin embargo, creemos que, en la mayoría de los casos, la llamada orientación a corto plazo de los inversores simplemente refleja una falta de confianza en la capacidad de los altos directivos para concebir y cumplir objetivos amplios. El presidente de una empresa se quejó con amargura de que, incluso después de mejorar la rentabilidad del capital empleado a más del 40% (despojando despiadadamente de negocios mediocres y reduciendo el tamaño de otros), el mercado de valores mantenía a la empresa en una relación precio/beneficio de 8:1. Por supuesto, el mensaje del mercado era claro: «No confiamos en ti. No ha demostrado capacidad para lograr un crecimiento rentable. Simplemente elimine la holgura, gestione los denominadores y tal vez una empresa que pueda utilizar sus recursos de forma más creativa se haga cargo de usted». Muy poco en el historial de la mayoría de las grandes empresas occidentales garantiza la confianza del mercado de valores. Los inversores no son irremediablemente a corto plazo, son escépticos justificadamente.

Creemos que la cautela de la alta dirección refleja una falta de confianza en su propia capacidad para involucrar a toda la organización en la revitalización, en lugar de simplemente elevar los objetivos financieros. Desarrollar la fe en la capacidad de la organización para cumplir objetivos difíciles, motivarla a hacerlo, centrar su atención el tiempo suficiente para internalizar nuevas capacidades: este es el verdadero desafío para la alta dirección. Solo si están a la altura de este desafío, los altos directivos ganarán el valor que necesitan para comprometerse a sí mismos y a sus empresas con el liderazgo global.

1. Entre los primeros en aplicar el concepto de estrategia a la gestión se encuentran H. Igor Ansoff en Estrategia corporativa: un enfoque analítico de la política empresarial para el crecimiento y la expansión (McGraw-Hill, 1965) y Kenneth R. Andrews en El concepto de estrategia corporativa (Dow Jones-Irwin, 1971).

2. Robert A. Burgelman, «Un modelo de proceso de emprendimiento corporativo interno en la gran empresa diversificada», Cuatrimestral de Ciencias Administrativas, Junio de 1983.

3. Por ejemplo, véase Michael E. Porter, Estrategia competitiva (Free Press, 1980).

4. Los marcos estratégicos para la asignación de recursos en empresas diversificadas se resumen en Charles W. Hofer y Dan E. Schendel, Formulación de estrategias: conceptos analíticos (West Publishing, 1978).

5. Por ejemplo, véanse Peter Lorange y Richard F. Vancil, Sistemas de planificación estratégica (Prentice-Hall, 1977).