Generar confianza mediante una hábil autorrevelación

En nuestro vertiginoso mundo de la mensajería instantánea y Twitter, las organizaciones y sus líderes tienen que poder responder a las demandas cambiantes de forma rápida y con información precisa. Los compañeros de trabajo tienen que ser capaces de empezar de inmediato con niveles de intimidad y confianza mutua y en sus líderes que, por lo general, se desarrollan lentamente con el tiempo, lo que a veces se denomina «confianza rápida». Pero, ¿hay realmente un atajo para ese tipo de confianza?

Los psicólogos saben desde hace tiempo que la autorrevelación es una de las características de las relaciones íntimas. Revelar sus motivos, intenciones, objetivos, valores y emociones puede aumentar el gusto y la sensación de intimidad. Hay pruebas considerables de que los líderes que revelan su auténtico yo a sus seguidores pueden generar no solo confianza, sino también una mayor cooperación y trabajo en equipo. Sin embargo, la autorrevelación exitosa y estratégica es una competencia de liderazgo que muchos líderes aún no han adquirido. Si se usa incorrectamente o en un entorno corporativo incorrecto, la autorrevelación puede resultar contraproducente.

Sea testigo del CEO de BP, Tony Hayward, cuyo» disculpa» porque el enorme derrame de petróleo en el Golfo se centró en su propia incomodidad y no en la de las personas a las que su empresa perjudicó. Dijo: «No hay nadie que quiera que esto acabe más que yo. Me gustaría recuperar mi vida». La muestra de autorrevelación de Hayward ciertamente no le sirvió de mucho a él ni a su empresa.

En nuestro propio consultorio, hemos visto ejecutivos cuya necesidad de aprobación llevó a una autorrevelación excesiva. En el caso de un presidente regional de una organización de servicios reconocida internacionalmente, su franqueza con respecto a la política de la oficina y a los proyectos no confirmados provocó reacciones positivas en el personal, que se sentía confiado al recibir información «confidencial», pero la preocupación de su junta directiva, que consideró que su exceso de participación indicaba falta de disciplina. En última instancia, la desconfianza en sus confidencias llevó a que lo pasaran por alto para un importante puesto internacional. En casos como este, sería necesario un poco menos de autorrevelación.

Los líderes tienen que caminar por una línea muy fina en lo que respecta a la autorrevelación. Los que se revelan a sí mismos eligen el contenido y el proceso de sus revelaciones, incluidos la profundidad, la amplitud y el momento de la divulgación, con el objetivo de fomentar la tarea colectiva en lugar de fomentar las agendas personales. Demasiada revelación podría ser recibida con repulsión, como en el caso de un gerente con el que trabajamos que bromeó sobre su destreza sexual utilizando metáforas de repostería durante un retiro de altos directivos, para horror de sus oyentes. Divulgación muy poca puede provocar en los seguidores sentimientos de incertidumbre y sospecha, ya que los seguidores no pueden confiar en alguien que no es abierto sobre sus propios antecedentes.

Los líderes expertos divulgan la información de manera auténtica, ya que pueden revelar información relevante sobre el proceso de pensamiento del líder, creando un modelo mental compartido que facilita la comunicación y mejora el rendimiento de las tareas. Quizás lo más importante es que una hábil autorrevelación puede humanizar al líder, creando conexiones entre el líder y sus seguidores que aumentan los sentimientos de confianza e intimidad y, en un contexto organizacional, la disposición a trabajar juntos en colaboración para alcanzar objetivos de tareas mutuos.

El presidente de los Texas Ranger, Nolan Ryan, dio un exitoso ejemplo de autorrevelación en su respuesta a la desgarradora muerte de un padre joven cuando intentaba atrapar una pelota de falta. En su conferencia de prensa, Ryan dijo: «Lo entiendo perfectamente… cuando era más joven y iba al estadio, mi esperanza era conseguir una pelota de falta… Como padre y abuelo, mi corazón está con esa familia». Según sus palabras, Ryan fue visto en general como empático y lo elogiaron por dar dignidad a la víctima y a su familia.

Otro ejemplo exitoso de nuestro trabajo es el de un director de enfermería de un hospital encargado de desarrollar un plan de reorganización para reducir los costes. En la reunión de presentación con sus directores asociados, la ejecutiva se encontró con enfado y preocupación por la posible pérdida de puestos de trabajo. Fue capaz de calmar la tensión y la ansiedad palpables en la sala al transmitir su propia experiencia de reducción de personal al principio de su carrera y su visión de una reorganización que redujera los costes, pero no las personas, evitando así que otros sufrieran su destino anterior. Gracias a su liderazgo, el equipo pudo trabajar en conjunto de forma creativa durante el mes siguiente para desarrollar un plan que cumpliera los objetivos de gestión de costes y ahorrara puestos de trabajo.

Estos ejemplos muestran que se puede aprender hábilmente la autorrevelación y evitar las dificultades. Puede que se tarde un poco más de un instante en generar cierto grado de intimidad, pero no mucho más.