Los enemigos ocultos de la innovación

A las empresas de todo el mundo les resulta difícil convertir las buenas ideas en grandes negocios. Esto se debe en parte a que, como todos sabemos, las organizaciones y las culturas se rebelan contra las innovaciones, especialmente cuando se conciben por primera vez. Las empresas que pueden proteger las ideas en sus primeros años suelen tener más posibilidades de éxito.

Tomemos como ejemplo la sede de Vevey Nestlé, por ejemplo, cuyo Nespresso se ha convertido en la principal marca de café de Europa al envasar una variedad de cafés de alta calidad en cápsulas de aluminio que solo se pueden utilizar con los tres tipos de máquinas de café de la empresa. Los ejecutivos tuvieron que derrotar a tres enemigos ocultos que surgieron antes de que el concepto pudiera salir a la luz y convertirse en el nuevo negocio de la empresa suiza que más rápido creció en la década de 2000.

Nespresso despegó cuando dejó de dirigirse a las oficinas y empezó a promocionarse entre los hogares. Había pocos datos sobre cómo responderían los hogares al concepto y cualquier información disponible sugería un valor percibido para el consumidor de solo 25 céntimos suizos frente al umbral exigido para toda la empresa de 40 céntimos. El equipo de Nespresso tuvo que interpretar los datos con destreza para presentar un argumento mejor a la alta dirección. Como creía firmemente en la idea, obligó a la empresa a correr un riesgo mayor de lo habitual. Si Nestlé se hubiera basado únicamente en los estudios de mercado (normalmente el primer enemigo de la innovación), el concepto nunca habría despegado.

Otro enemigo al que se enfrentaba Nespresso era el modelo de negocio actual. El sistema Nespresso, una máquina y cápsulas monodosis, no encajaba con el sistema de distribución masiva de la empresa. Finalmente, Peter Brabeck, CEO de Nestlé, tuvo que crear una empresa independiente y ubicarla en un edificio diferente. Solo entonces la nueva unidad, Nestlè Coffee Specialties, podría ser pionera en el segmento de café espresso doméstico para el mercado masivo e impulsar las ventas de Nespresso.

El tercer enemigo de Nespresso era la cultura de Nestlé, lo que podría haber acabado con el concepto. Por eso Brabeck contrató a Yannick Lang, un vendedor de 33 años de Philip Morris. En lugar de reaccionar como un típico entrenador de Nestlé, impulsó la idea en todo lo que pudo. Ser un forastero le ayudó a escapar de la trampa de las capacidades, es decir, la tendencia a repetir lo que sabemos y lo que hemos hecho en el pasado. Por ejemplo, Lang rechazó la idea de vender cápsulas de café en los supermercados y creó el Club Nespresso. Cualquier persona que haya comprado una máquina pasó a ser miembro del club. El club recibe los pedidos las 24 horas del día por teléfono y entrega las cápsulas dentro de dos días.

Tenga cuidado con los enemigos ocultos de la innovación; a menudo son el resultado de buenas prácticas de gestión, como las políticas de estudios de mercado, el proceso de asignación de recursos, la estructura organizativa de las unidades de negocio y los productos y el proceso de planificación estratégica. A menos que identifique estos problemas a tiempo y descubra cómo solucionarlos, su empresa nunca podrá beneficiarse de todas sus ideas.