Innovación sobre la marcha
por Adi Ignatius
El origen de la frase «innovar o morir» es motivo de controversia. Es famosa la declaración de Peter Drucker, aunque es posible que otros hayan compartido sus monedas. Pero sea cual sea su génesis, el sentimiento ahora está muy extendido: manténgase a la vanguardia del ritmo del cambio o estará perdido.
Por supuesto, no todas las empresas tienen los recursos o el tiempo para desarrollar un laboratorio de I+D que pruebe y desarrolle la próxima gran novedad. (Si su empresa hace tener los recursos o el tiempo, querrá leer esto.) Y, sin embargo, todas las empresas sienten la necesidad de adaptar su estrategia y su gama de productos con la misma eficacia que, por ejemplo, lo hace un gigante como Procter & Gamble. Entonces, ¿qué van a hacer las empresas? Abordamos eso en Spotlight de este mes: «Innovación sobre la marcha».
En el artículo principal, un trío de autores de la consultora Innosight (Scott Anthony, David Duncan y Pontus Siren) abogan por crear lo que llaman un «sistema de innovación mínimo viable» en su organización en solo 90 días. Requiere poca inversión ni contratación y, según los autores, le permitirá hacer que «la magia de la innovación» sea más sistemática y estratégica.
También en el centro de atención, Stefan Thomke, de la Escuela de Negocios de Harvard, y Jim Manzi, fundador y presidente de Applied Predictive Technologies, abordan la cuestión de cómo poner a prueba nuevas ideas. Ponemos demasiado énfasis en la intuición, ellos encuentran, y no lo suficiente en el conocimiento. Del mismo modo que una empresa farmacéutica realiza experimentos basándose en protocolos científicos establecidos antes de introducir un medicamento, cualquier otra empresa debe ser rigurosa a la hora de desarrollar un nuevo modelo de negocio. Haga bien las pruebas, sostienen los autores, y prácticamente se dará cuenta de si un nuevo enfoque tendrá éxito.
En un tercer artículo, Nathan Furr y Jeff Dyer, un par de profesores de negocios de Brigham Young, detallan el tipo de liderazgo que se requiere para llevar a un equipo «a lo desconocido». Seguro que el proceso va a ser difícil, pero ese es el punto. La ventaja sostenible, dicen, no proviene de la superioridad de ningún invento en particular, sino de la capacidad de los líderes para «fomentar una organización que pueda aprender de los errores de forma más rápida, eficiente y coherente que la competencia».
¡Así que salga y cometa algunos errores!
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