La innovación no es un problema de ideas

Cuando la mayoría de las organizaciones intentan aumentar sus esfuerzos de innovación, siempre parten de la misma suposición: «necesitamos más ideas». Empezarán a hablar de la necesidad de «pensar de forma innovadora» o de pensar «cielo azul» para encontrar algunas ideas que puedan convertirse en nuevos productos o sistemas viables. Sin embargo, en la mayoría de las organizaciones, la innovación no se ve obstaculizada por la falta de ideas, sino por no darse cuenta de las buenas ideas que ya existen.

No es un problema de ideas, es un problema de reconocimiento.

Considere algunos ejemplos conocidos de la historia. El laboratorio de investigación de Kodak inventó la primera cámara digital en 1975, pero no la persiguió. En cambio, prácticamente no prestaron atención, ya que Sony desarrolló un prototipo diferente y les robó el futuro de la fotografía digital por debajo. Xerox desarrolló el primer ordenador personal, pero no invirtió lo suficiente en la tecnología y permitió que Steve Jobs y Apple aprovecharan la oportunidad. La Marina de los Estados Unidos rechazó 13 propuestas de William S. Sims en relación con un nuevo e innovador método de disparo. No fue hasta que Sims apeló al presidente Theodore Roosevelt que se reconoció su método mejorado.

Estos no son solo ejemplos divertidos de personas inteligentes y empresas establecidas que se equivocan tremendamente, sino que reflejan un sesgo que todos compartimos, un sesgo en contra de las ideas nuevas y creativas cuando nos enfrentamos a pequeñas cantidades de incertidumbre. Esas son las implicaciones de un estudio publicado el año pasado por un equipo de investigadores dirigido por Jennifer Mueller, de Wharton. El equipo de investigación dividió a los participantes en dos grupos y creó un pequeño nivel de incertidumbre en un grupo al decirles que podrían recibir un pago adicional en función de una lotería aleatoria de participantes. Los investigadores no dieron muchos detalles sobre cómo funcionaría su posibilidad de recibir un pago adicional, solo que los descubrirían una vez finalizado el estudio. No era una propuesta trascendental, pero aun así fue suficiente para generar cierta sensación de incertidumbre en el grupo.

A los participantes se les hicieron dos pruebas. La primera prueba se diseñó para evaluar sus percepciones implícitas sobre la creatividad y la practicidad. A los participantes se les mostraron dos conjuntos de pares de palabras y se les pidió que seleccionaran su frase preferida. Las combinaciones se crearon combinando palabras que reflejaban la creatividad ( novela, inventivo, original) o palabras que reflejaran practicidad ( funcional, útil, constructivo) con palabras que expresen un aspecto positivo ( bueno, sol, paz) o negativo ( feo, malo, podrido). Así, en cada ronda, los participantes elegían sus preferencias entre frases como «buena original» o «mala práctica». La segunda prueba se diseñó para analizar explícitamente sus sentimientos hacia las ideas nuevas y creativas. En esta prueba, simplemente se les pidió a los participantes que calificaran sus sentimientos hacia la creatividad y la practicidad en una escala del 1 al 7.

Los investigadores descubrieron que las personas expuestas a una pequeña cantidad de incertidumbre dijo valoraban la creatividad, pero en realidad prefería las combinaciones de palabras prácticas antes que las creativas. En un experimento de seguimiento publicado en el mismo artículo, a los participantes en la condición de incertidumbre se les presentó incluso un prototipo de una nueva e innovadora zapatilla deportiva y la calificaron como significativamente menos viable que el grupo de control.

Si un sesgo tan negativo en contra de la creatividad está presente en tiempos de incertidumbre, podría explicar por qué se rechazaron inicialmente tantas innovaciones notables. Las implicaciones para la actualidad son particularmente relevantes, ya que pocos ejecutivos afirmarían que no trabajan en un sector incierto. La misma incertidumbre que desencadena la necesidad de las empresas de innovar también puede estar provocando que los ejecutivos rechacen los descubrimientos que podrían ayudarlos a obtener una ventaja competitiva. Las ideas que podrían mantener viva la empresa se están acabando con demasiada rapidez.

Una posible solución a este problema de «matar ideas» es cambiar la estructura por la que tienen que moverse las ideas. En lugar de utilizar la jerarquía tradicional para buscar y aprobar ideas, el proceso de aprobación podría extenderse a toda la organización. Ese es el enfoque que Rite-Solutions, con sede en Rhode Island, ha adoptado durante casi una década. Rite-Solutions ha creado un «mercado de ideas» en su sitio web interno en el que cualquiera puede publicar una idea y cotizarla como «acción» en el mercado, llamado «Mutual Fun». Cada empleado también recibe 10 000 dólares en moneda virtual para que «invierta» en ideas. Además de la inversión, los empleados también se ofrecen como voluntarios para trabajar en ideas de proyectos que apoyen. Si una idea obtiene el apoyo suficiente, el proyecto se aprueba y todos los que la apoyaron reciben una parte de los beneficios del proyecto. En tan solo unos años, el programa ya ha generado enormes beneficios para la empresa, desde pequeños cambios graduales hasta productos de sectores completamente nuevos. Solo en su primer año, Mutual Fun representó el 50 por ciento del crecimiento de nuevos negocios de la empresa. Más importante que los ingresos inmediatos, el mercado de ideas ha creado una cultura en la que las nuevas ideas son reconocidas y desarrolladas en toda la empresa, una democratización del reconocimiento.

Además, es un sistema basado en el supuesto de que todos los miembros de la empresa ya tienen buenas ideas y el mercado solo hace que encuentren mejor esas ideas. No es una solución ideal, es una solución de reconocimiento.