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Ed Catmull es cofundador y presidente de Pixar Animation Studios. En una conversación con Gardiner Morse de HBR, Catmull habla sobre las fuentes de su inspiración y sobre cómo Pixar fomenta su comunidad creativa. Estos extractos de la entrevista se editaron para mayor claridad.

Usted y un puñado de otros visionarios prácticamente inventaron el campo de los gráficos por ordenador. ¿Fue la animación o los ordenadores lo que le interesó por primera vez?

Cuando estaba en el instituto a principios de la década de 1960, quería ser animador e incluso iba a clases de arte. Pero cuando estaba en la universidad, me di cuenta de que no podía dibujar lo suficientemente bien. Sin embargo, tenía aptitudes para las ciencias, así que me cambié a la física y la informática. A principios de la década de 1970, me gradué en la Universidad de Utah y me uní al programa pionero de gráficos por ordenador porque me di cuenta de que ahí podía combinar mis intereses por el arte y la informática. Jim Clark, que fundó Netscape y Silicon Graphics, y John Warnock, que fundó Adobe, también estuvieron en mi clase. Fue un guiso bastante creativo. En esa época, los gráficos por ordenador eran casi todos en blanco y negro. Todo estaba formado por polígonos. Pero mi objetivo desde el principio era llegar al punto en el que pudiera utilizar la tecnología en largometrajes.

Entonces, ¿estaba viendo esos primitivos dibujos lineales en blanco y negro en la pantalla y pensaba en «largometraje de animación»?

Oh, sí. Ya entonces lo tenía claro. Pero cuando terminé mi tesis y empecé a buscar trabajo, no había trabajos de gráficos por ordenador. Sabía lo que quería hacer, pero ningún estudio estaba interesado. Tampoco lo eran los sitios de investigación. El problema era que la tecnología gráfica en esa época era bastante rudimentaria y la mayoría de la gente la miraba y juzgaba por lo que veía. No podían imaginarse en qué se convertiría. Finalmente, en 1974, recibí una llamada del Instituto de Tecnología de Nueva York y me pidieron que dirigiera el programa de gráficos por ordenador de allí. Cinco años después, cuando George Lucas trabajaba en El imperio contraataca, me contrató para crear la división de ordenadores de Lucasfilm. Steve Jobs le compró la división a George en 1986 y fundamos Pixar. A diferencia de la mayoría de la gente de la industria, Steve comprendió el potencial de los gráficos por ordenador para la animación. Steve, el cofundador John Lasseter y yo compartimos esa visión.

¿Qué tan seguro estaba de que Pixar podría hacer realidad su visión, cuando era una pequeña empresa en apuros?

Hasta que llegue allí, realmente no lo sabrá. A veces, un acto de fe no funciona. Pero ha habido muchas veces en las que la gente que trabaja para mí me ha dicho que un proyecto era posible, y yo analizaba el problema y decía: «No lo creo». Y me respondían con este fervor y me explicaban por qué pensaban que me había equivocado y por qué deberían seguir adelante. Ahí es precisamente cuando quiere dejar que sigan adelante. El solo hecho de dudar de ellos y luego dejar que continúen los motiva a seguir adelante y demostrar que tienen razón.

¿Cómo mantuvo al personal motivado durante esos primeros años de escasez, antes de que empezaran a llegar los premios de la Academia?

Crear un largometraje era un objetivo a tan largo plazo que necesitábamos otros objetivos más pequeños en el camino. Así que, en lugar de guardar secretos sobre nuestro trabajo de desarrollo, participamos en la comunidad de gráficos por ordenador, publicando ponencias técnicas y proyectando nuestros cortometrajes en SIGGRAPH y otras conferencias. Ganamos muchos premios técnicos en esos primeros días, lo cual fue muy motivador. Pero la clave era tener claro hacia dónde nos dirigíamos. No cabe duda de que he visto grupos de I+D, normalmente financiados por grandes empresas, en los que reúnen a mucha gente inteligente y no pasa nada. Y la razón por la que no pasa nada es porque no tienen un objetivo claro.

El éxito de Pixar se basa en la fusión de dos culturas muy diferentes: la técnica y la creativa. ¿Cómo lo ha hecho?

Aquí trabajamos duro en la cultura. Cuando vaya a otros estudios, descubrirá que la mayoría tienen una motivación artística o técnica. Nos hemos esforzado por asegurarnos de que nuestros técnicos y creativos sean compañeros. Hemos descubierto que cuando la tecnología es sólida, inspira a los artistas. Y cuando los artistas son fuertes, desafían a la tecnología. El resultado es que nuestros artistas y técnicos aprecian el talento de los demás. Las dos culturas tienen más en común de lo que la gente piensa. Los programadores son personas muy creativas. Y los animadores solucionan problemas, igual que los programadores. También nos aseguramos de que los salarios, las bonificaciones y la estructura bursátil sean los mismos, ya sea que las personas sean técnicas o creativas. Eso no es cierto en la mayoría de las empresas de este campo.

Otra cosa que hacemos cuando la gente se une es enviarla a la Universidad de Pixar. Se trata de un programa presencial de diez semanas para enseñar a las personas a utilizar nuestras herramientas y a capacitarlas de forma cruzada. Así que tenemos clases de cine, escultura, dibujo, pintura e improvisación. Intento ir a todas las clases. Y nuestros artistas y técnicos van a las clases juntos. Muchos de los técnicos quieren ejercitar su lado creativo. Descubrirá que tendrá un escultor de talla mundial que está ahí para afinar sus habilidades, y justo a su lado hay alguien que acaba de aprender, o tal vez sea un programador. Al principio, existe este miedo, pero después de un tiempo están charlando y desarrollando vínculos que se hacen muy importantes. Incluso las personas que no son escultores —y no tienen previsto ser escultores— aprecian lo que implica la obra y construyen este vínculo social.

Uno de los efectos que la Universidad de Pixar tiene en la cultura es que hace que las personas se sientan menos cohibidas por su trabajo y hace que se sientan cómodas con las reseñas públicas. Imagine que acaba de empezar y se supone que debe mostrar su trabajo a alguien de talla mundial. Es algo bastante intimidante de hacer. Los animadores, por ejemplo, tienen que mostrar su trabajo a los directores a diario. Así que hacemos lo mismo en clase: todos muestran sus obras de forma incompleta. Está recibiendo comentarios de su jefe y de sus compañeros. Todo el mundo es libre de hacer comentarios. Las personas aprenden unas de otras como resultado de los comentarios diarios. Supera la vergüenza con bastante rapidez porque todos están en el mismo barco. Y cuando supera la vergüenza, se hace más creativo, aprende más rápido y tiene más éxito. De hecho, este proceso contradictorio de la revisión diaria resulta bastante positivo y liberador.

Pixar ha tenido un enorme éxito con Toy Story, La vida de un bicho, y Monsters, Inc.. ¿Hay algún cuento con moraleja en el éxito de Pixar?

Tras nuestro fantástico éxito con Toy Story, Me sorprendió darme cuenta de que teníamos todo un grupo de personas que no querían pasar a la siguiente película. Me sorprendió porque, entre toda la emoción, había pasado por alto que había problemas. Resultó que durante el proceso de alta presión de fabricación Toy Story, la gente estaba reprimiendo sus quejas porque estaban muy comprometidos con el proyecto y con las personas con las que trabajaban. Pero cuando el proyecto terminó, estaban listos para disolverse. Bueno, escuchamos sus problemas, los abordamos. ¿La lección? Tenga cuidado de no dejarse cegar por su propio éxito.