La innovación como último recurso

Como ir al Grand Slam del béisbol o apostar por la trifecta en las carreras de caballos, romper con la innovación es glamuroso. Las innovaciones rompedoras, ya sea el próximo producto más taquillero o un modelo de negocio de próxima generación, crean expectación en la sala de juntas, mientras que las formas menores de innovación pasan desapercibidas. Sin embargo, un conjunto de pruebas de los últimos años afirma con fuerza que la innovación innovadora debería ser la estrategia de crecimiento de_último_ centro turístico.

Pensemos en los sufrimientos de Sun Microsystems. Desde sus inicios en 1982, la empresa ha desarrollado varios éxitos de taquilla: estaciones de trabajo informáticas de alta gama; el sistema operativo Java, que ha impulsado gran parte del desarrollo de software de Internet; y los potentes servidores de archivos de Internet que albergan muchos sitios web corporativos. Durante la burbuja de las puntocom, Sun actuó como si Internet girara en torno a ella. Pero desde entonces, la empresa no ha podido mantener el flujo de productos innovadores. Peor aún, al verse a sí misma como la mayor innovadora del sector, la empresa evitó las innovaciones más graduales que podrían haber generado un crecimiento significativo, como el software de aplicaciones y la consultoría, que los rivales han utilizado para conseguir clientes. Las ventas desde 2001 han caído casi un 40% y se han acumulado pérdidas de 5 100 millones de dólares. La empresa ha visto desaparecer el 94% de su valor bursátil desde el otoño del 2000. A principios de este año, las continuas pérdidas y la presión de los clientes obligaron a Sun a concertar una tregua con Microsoft y a hacer que sus productos funcionaran en el mundo de Wintel.

La experiencia reciente de Sun no es inusual. En general, las estrategias de innovación exóticas suelen ser superadas por el enfoque lento y constante de la innovación incremental. ¿Cómo puede garantizar el crecimiento de su empresa sin asumir los riesgos de una innovación radical?

En primer lugar, no olvide que el objetivo de la innovación es el crecimiento. Como toda innovación conlleva riesgos, los directivos deberían preguntarse: «¿Puedo aumentar los ingresos sin innovar?» La respuesta suele ser sí. El simple hecho de retener a los clientes actuales y mejorar la segmentación y la cobertura de los nuevos puede generar un crecimiento significativo de los ingresos, especialmente en los mercados ineficientes, donde la innovación no es necesaria para conservar a los clientes.

En segundo lugar, saque el máximo provecho de una innovación mínima. Comience por definir la innovación empresarial de dos maneras: innovación de productos (lo que ofrece una empresa) y innovación en el modelo de negocio (cómo la empresa lanza esa oferta al mercado). Ahora considere que cada innovación conlleva dos riesgos: un riesgo tecnológico, ¿funcionará? —y un riesgo de mercado— ¿lo comprará la gente? El riesgo tecnológico que implica perseguir innovaciones de productos revolucionarias (como los nuevos descubrimientos científicos en el campo de los productos farmacéuticos) es intrínsecamente alto; existe la posibilidad real de que nunca se logre ningún avance. Y a medida que el nivel de innovación de los productos pasa de ser gradual a ser innovador, el riesgo de mercado también aumenta considerablemente. Del mismo modo, modificar un proceso empresarial no implica un gran riesgo tecnológico, pero con una innovación radical en el modelo de negocio, ambos riesgos se disparan. (Consulte la exposición «Los riesgos de la innovación».)

Los riesgos de la innovación

Las innovaciones incrementales de los productos pueden ser especialmente buenas para atraer a los clientes actuales. Y cada punto de reducción de la rotación de clientes es un punto adicional de crecimiento de los ingresos. El proveedor de telefonía móvil Nextel es líder en su sector en cuanto a reducir la pérdida de clientes (un 22% frente al 31% del sector). El objetivo para este año es del 19% y el del año que viene es del 16%. La empresa no planea alcanzar esos objetivos con grandes avances en los productos o los procesos. Los productos de Nextel incluyen mejoras graduales, como un servicio con un solo botón para hablar, y su modelo de negocio, como mejoras en la jornada laboral, como representantes de centros de llamadas altamente capacitados y empeñados en generar clientes más felices.

De hecho, las innovaciones en los modelos de negocio no tienen por qué ser drásticas para generar enormes ganancias de ingresos. Paychex se lanzó en 1971 con 3000 dólares y un empleado para atender un mercado que ADP y otros procesadores de nóminas habían pasado por alto: las pequeñas empresas. Sin tecnología sofisticada. No hay procesos empresariales arriesgados y radicalmente diferentes. 32 años después, Paychex ha hecho una fortuna: unos ingresos de 1.100 millones de dólares en 2003 y un margen de beneficio del 27% después de impuestos.

A menudo, las innovaciones radicales en los modelos de negocio son demasiado radicales para sus mercados, es decir, los clientes no pagan por todo ese invento. Webvan quebró tras descubrirlo, al no conseguir lo suficiente de sus clientes de abarrotes en línea como para respaldar su novedosa y masiva infraestructura de distribución. AutoNation lo descubrió antes de que fuera demasiado tarde. Al reducir sus planes originales de construir supertiendas de coches usados, ha prosperado. La empresa pasó a centrarse en los concesionarios de coches nuevos, un modelo de negocio más antiguo y fiable.

Una última lección: el momento de lanzar grandes innovaciones no es cuando son necesarias para su empresa, sino cuando son esenciales para el mercado. Si se imponen en un mercado que no está preparado para ellas, las grandes innovaciones pueden tardar años en hacerse populares. Los proveedores de videotelefonía llevan más de 25 años aprendiendo la lección. Los fabricantes de automóviles no podían regalar coches eléctricos hace una década; ahora la lista de espera para los vehículos híbridos se alarga día a día.

Sin duda, las innovaciones revolucionarias pueden generar una enorme riqueza; los jonrones sin duda pueden ganar partidos de béisbol. Pero ir constantemente a por las vallas no tiene sentido, no cuando muchos bunts y sencillos pueden generar un fuerte crecimiento.