¿Innovar más rápido o innovar mejor?

La otra semana me reuní con el líder de un nuevo negocio en crecimiento de una gran empresa asiática. La reunión fue a kilómetros de distancia de la sede corporativa. La líder me mostró con orgullo su oficina, señalando cómo la sensación abierta y enérgica se comparaba con la naturaleza corporativa y de puertas cerradas de la sede central. El joven personal parecía ciertamente estar disfrutando en la sala de estar que estaba bien surtida de bebida y aperitivos.

“Entonces, ¿qué le da su empresa matriz?”. pregunté.

“Absolutamente nada”, respondió el líder sin cierto grado de orgullo. “Excepto financiación, por supuesto. Por lo demás, me dejan completamente en paz”.

No quería reventar la burbuja de la líder, pero le expliqué con delicadeza que lo que decía era en realidad bastante preocupante. La realidad es que está librando una dura batalla con una mano a la espalda. Y las probabilidades de que pierda son bastante altas.

El profesor de la Escuela de Gestión de Yale Dick Foster señala que una sola empresa no puede innovar más rápido que el mercado en el que participa. ¿Por qué? Considere tres diferencias clave entre una start-up y un negocio autónomo formado por una gran empresa:

1. El talento. Una start-up elige a los mejores talentos que puede encontrar para abordar una oportunidad. El negocio autónomo suele elegir a los líderes clave de su compañía madre, aunque no hayan tenido experiencia relevante (un problema que describí aquí).
2. Financiación. La start-up recibe una cantidad finita de financiación para demostrar su viabilidad. Tiene que hacer zigzag para encontrar el éxito antes de quedarse sin dinero. La empresa autónoma suele obtener financiación a través de los procesos presupuestarios anuales. Mientras no se caiga de bruces, puede seguir adelante con su estrategia predeterminada. Como es probable que esa estrategia sea errónea, la falta de ajuste es mala, no buena. Demasiado capital puede ser una maldición.
3. Gobernanza. La start-up está gobernada por una junta directiva que suele incluir una mezcla ecléctica de fundadores, financieros y asesores. Esa Junta probablemente se reúne al menos una vez al mes y está de guardia si hay que tomar alguna decisión rápida. La empresa autónoma está controlada por la compañía madre. Las revisiones pueden ser trimestrales. El mero hecho de incluir una reunión en el calendario de un alto dirigente puede llevar semanas. Olvídese de las decisiones rápidas.

El resultado final con demasiada frecuencia es que el mercado se adelanta a la organización autónoma. Una gran empresa no puede innovar más rápido que el mercado.

Pero una gran empresa puede innovar mejor que el mercado.

Hay algunas cosas que sólo las grandes empresas pueden hacer, porque tienen activos únicos como la tecnología, las relaciones con los canales, las relaciones con los reguladores, las operaciones a escala, etc. En mi reciente artículo de HBR, “El nuevo garaje corporativo”, hice un perfil de las corporaciones de la cuarta era que crearon poderosos negocios de crecimiento combinando este tipo de activos difíciles de replicar con comportamientos emprendedores “lo justo”. Y en “Dos rutas hacia la resiliencia”, Clark Gilbert, Matt Eyring y Richard Foster describieron cómo las empresas que han transformado con éxito su negocio frente al cambio disruptivo han hecho un uso inteligente de un “intercambio de capacidades” que permite a los nuevos negocios de crecimiento recurrir selectivamente a capacidades habilitadoras únicas sin verse excesivamente limitados por modelos de negocio y mentalidades heredados.

Si una empresa quiere realmente un espíritu empresarial puro y desenfrenado, debería invertir en una start-up en lugar de crear una organización comprometida que no tenga ni libertad total ni capacidades verdaderamente únicas. Si una empresa quiere realmente hacer algo notable, tiene que enfrentarse a las tensiones muy reales entre operar una gran empresa y apoyar el comportamiento emprendedor y entre aprovechar las capacidades únicas y verse limitada por ellas. Esas tensiones siempre harán que una empresa avance más lentamente que una start-up sin cargas. Pero dominar estas tensiones puede permitir a las empresas hacer lo que una start-up no puede.