Innove más rápido combinando diseño y estrategia

Si quieren hacer su trabajo de la manera más eficaz, los diseñadores deberían participar en el proceso de innovación desde las primeras etapas. Demasiadas empresas siguen cometiendo el error de mantener separadas las actividades de estrategia empresarial y diseño. Por lo general, los vendedores conceptualizan un nuevo producto en función de la estrategia de la empresa; el equipo de proyecto recibe información de varias áreas de la empresa y crea un modelo de negocio; y los altos ejecutivos toman la decisión final entre las posibilidades que se les ofrecen. Solo entonces la idea pasa a los diseñadores.

Ese método secuencial garantiza que el producto esté alineado con la estrategia, permite al equipo generar aceptación y consenso y ofrece a los altos ejecutivos una variedad de opciones. Pero lleva mucho tiempo, por lo que, aunque el concepto original se basara en datos del mundo real sobre los usuarios, la empresa es inevitablemente incapaz de adaptarse a los cambios rápidos e imprevistos en los mercados y las preferencias de los usuarios.

La solución consiste en contratar a los diseñadores desde el principio del proceso, ya que los diseñadores (si hacen lo que se supone que deben hacer) pondrán en circulación los prototipos y compartirán las respuestas y actitudes de los usuarios con el equipo del proyecto, incluso a medida que se desarrolle el modelo de negocio. Eso permite a la empresa adaptarse con agilidad a los cambios en las oportunidades del mercado mucho antes de que el concepto de producto quede grabado en piedra.

Desde el concepto hasta el desarrollo, los diseñadores deben trabajar en paralelo con los responsables de la toma de decisiones corporativas, creando prototipos para una serie de variantes de un producto y, a continuación, probándolos con los usuarios y, si procede, con los socios. Hacer un seguimiento de la evolución de la forma en que los clientes utilizan un producto con el tiempo también permite a los diseñadores identificar las nuevas funciones más interesantes y, en algunos casos, crear nuevas funciones en colaboración con los usuarios.

Los planificadores deberían tener en cuenta al mismo tiempo las implicaciones empresariales y hacerse preguntas como «¿Cuánto costaría incorporar esta nueva función?» y «¿Cómo debemos responder a las necesidades cambiantes de los usuarios?» El equipo debe incorporar continuamente nueva información procedente de la investigación de los usuarios y el análisis de prototipos a la evolución de la estrategia empresarial. Las restricciones que surjan, como el precio o la decisión de ofrecer funciones estándar o premium, pueden utilizarse como base para el próximo prototipo, que luego se puede evaluar mediante pruebas más formales. Y el ciclo se repite.

El trabajo reciente de nuestra empresa con Alltel, el propietario y operador de la red inalámbrica regional más grande de los Estados Unidos, ofrece un ejemplo de este proceso totalmente integrado. Alltel quería ir más allá de la simple mejora de los servicios de comunicación existentes; quería cambiar el sector haciendo que los dispositivos móviles ocuparan un lugar más central en la vida de los usuarios. Exploramos casi 100 ideas, desde las más básicas hasta las más descabelladas, y luego utilizamos prototipos para investigar las más convincentes. Las probamos de forma iterativa con los usuarios y con los socios de Alltel para entender qué hacían los usuarios con ellos y qué era lo que les interesaba y, finalmente, nos centramos en una nueva plataforma que llamamos Celltop, que lleva el concepto de «widgetización» (miniaplicaciones para PC en pantalla) al entorno móvil. Los hallazgos de nuestros prototipos sirvieron de base para la hoja de ruta del producto y ayudaron a desarrollar un modelo para una ejecución exitosa mediante la colaboración con varios actores del sector. Como los socios de fabricación de Alltel conocieron el concepto Celltop desde el principio, pudieron realizar los ajustes necesarios con rapidez y la nueva plataforma se lanzó al mercado en solo 12 meses.

El método tradicional de formulación de la estrategia de producto, en el que las distintas fases (la cartera de opciones, el modelo de negocio, la hoja de ruta, el plan de ejecución) son secuenciales y se requiere un consenso para cada paso antes de que comience el siguiente, es inflexible y, a menudo, lleva a productos que se basan en suposiciones anticuadas sobre el comportamiento de los clientes y el potencial de la empresa. Básicamente, esta es la razón por la que la industria automovilística estadounidense tardó en reconocer el mercado de los híbridos y por la que Friendster perdió su ventaja de ser el primero en moverse ante MySpace, que tenía una mejor planificación y ampliación de las funciones.

Por el contrario, la participación de los diseñadores en cada fase del proceso de estrategia y desarrollo puede llevar a tomar mejores decisiones sobre los productos y a mejorar la capacidad de la empresa para aprovechar las nuevas oportunidades de mercado.