La práctica de que los compradores inflen los pedidos en tiempos de volatilidad o incertidumbre ha sido un problema desde hace mucho tiempo. Sin embargo, tres enfoques pueden ayudar a frenar esta práctica: las empresas pueden comunicar previsiones de demanda que incluyan las incertidumbres; las partes pueden contratar a intermediarios, como una asociación comercial industrial, para que les ayuden a negociar condiciones contractuales que reduzcan las incertidumbres y generen confianza; y los gerentes pueden utilizar las herramientas de neuropsicología para comprender mejor sus propios comportamientos subconscientes que influyen negativamente en sus decisiones.
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Las cadenas de suministro mundiales se enfrentan a un panorama sin precedentesescasez de inventario debido a las enormes interrupciones causadas por elPandemia de covid-19, conflictos geopolíticos, guerras comerciales, y fenómenos meteorológicos extremos. Los directores de compras, preocupados por no recibir los materiales que necesitan, piden cantidades superiores a las que realmente necesitan sus operaciones de fabricación o servicio. Pero, comonuestra investigación — compuesto por dos estudios de casos y una serie de experimentos de laboratorio controlados que utilizan tecnología de seguimiento ocular — muestra, inflar los pedidos de esta manera y la desconfianza que genera no hacen más que aumentar las ineficiencias sistémicas en la cadena de suministro. Las posibles soluciones: las empresas pueden comunicar previsiones de demanda que incluyan las incertidumbres. Las partes pueden contratar a intermediarios, como una asociación comercial industrial, para que les ayuden a negociar las condiciones contractuales que reduzcan las incertidumbres y generen confianza. Y los gerentes pueden utilizarneuropsicología herramientas, ahora disponibles en el mercado, para comprender mejor sus propios comportamientos subconscientes que influyen negativamente en sus decisiones. ## Comportamiento comprensible La práctica de inflar los pedidos en tiempos de volatilidad o incertidumbre es comprensible. Las empresas deben decidir qué nivel de inventarios mantener, incluso cuandola demanda y la oferta no se conocen con total certeza. Los gerentes de compras suelen preocuparse por no tener suficiente inventario, lo que provoca interrupciones en la producción, pérdida de clientes, pérdidas comerciales y la consiguiente pérdida de beneficios y cuota de mercado. Así que, ellos pedir más unidades de lo que justifican las previsiones de demanda de su empresa con la esperanza de que se entreguen suficientes pedidos como para evitar estos problemas. También esperan que los pedidos más grandes hagan que los proveedorestratarlos como una prioridad mayor. Aunque los compradores se den cuenta de algunos beneficios inmediatos al aumentar los pedidos, durará poco. Los grandes proveedores, en particular (como los fabricantes de semiconductores y piezas o sistemas de automóviles) suelen estar bien establecidos, tienen una amplia base de clientes, son tecnológicamente superiores y conocen mejor los mercados que muchos compradores. Rápidamente se dan cuenta de que un cliente está inflando sus pedidos y cancelan una fracción proporcional de los pedidos de los clientes. ## Las pruebas Documentamos estas reacciones en nuestros estudios de casos de dos fabricantes indios. Una se refería a un fabricante de sistemas de dirección para automóviles que aumentaba rutinariamente sus pedidos a un proveedor en particular entre un 10 y un 15%. En respuesta, su proveedor, que también atiende a lucrativos clientes extranjeros, gestionó solo alrededor del 90% de los pedidos. El otro caso fue el de una empresa de forja de metales que operaba en un mercado de demanda mucho más estable, pero aun así inflaba sus pedidos casi un 5% para llamar la atención de sus proveedores, que eran poderosos. Sus proveedores tramitaron astutamente solo alrededor del 95% de los pedidos, de media. También realizamos experimentos controlados para reproducir y evaluar los comportamientos que descubrimos en nuestros estudios de casos. En nuestros experimentos, los participantes humanos tomaron las decisiones sobre las cantidades de artículos que iban a comprar. Programamos un proveedor automatizado para que ejecutara las comprobaciones de manipulación, como cumplir con toda la demanda o subabastecer al comprador por exagerar los pedidos. Mediante la tecnología de seguimiento ocular, rastreamos las miradas de los participantes, en tres condiciones experimentales diferentes, para observar cómo veían y consideraban los pedidos pendientes del pasado como compradores. Descubrimos que los participantes humanos hacían pedidos exagerados incluso después de que el proveedor dejara de proporcionarles un suministro insuficiente, para penalizarlos. Lo ideal sería que tanto el comprador como el proveedor observaran los cambios en el comportamiento de la otra parte y respondieran a ellos. Sin embargo, los humanos tienden a descuidar la información emergente. Esta tendencia crea un ciclo de desconfianza en el intercambio de información entre las partes, lo que se traduce en un punto muerto que socava la eficiencia de la cadena de suministro. Estas son las formas en que los directores de la cadena de suministro pueden abordar las ineficiencias sistémicas debidas a las exageradas conductas de pedido y descuento. ## Comparta las previsiones contextuales Los compradores y los proveedores comparten habitualmente las previsiones de demanda, pero normalmente en puntos únicos (es decir, un número cuantitativo). Sin embargo, compartir esas previsiones numéricas no capta adecuadamente las incertidumbres inherentes. En cambio, ambas partes también deberían matizar sus previsiones (optimistas, pesimistas, lo más probable es que los valores, escenarios, tendencias económicas, etc.). Así, el proveedor podrá racionalizar mejor las cantidades de los pedidos cuando sean significativamente superiores a las previsiones puntuales. Procter & Gamble y Walmart conocen bien esta práctica y han demostrado la eficacia de compartir las previsiones contextuales. ## Contratar a un intermediario El fabricante de sistemas de dirección para automóviles reconoció el ciclo de desconfianza en su cadena de suministro y contrató a un organismo industrial, la Confederación de la Industria de la India, para romperlo. La confederación formó un equipo de consultores para mediar entre el fabricante y sus proveedores. El equipo de consultores rediseñó el sistema de incentivos para que el fabricante pagara a los proveedores no solo por las cantidades entregadas, sino también por la puntualidad e integridad de las entregas. El fabricante también premió a los proveedores que sobresalieron en las tres dimensiones del rendimiento y le dio una gran visibilidad para que otros proveedores lo notaran y se motivaran a mejorar el rendimiento de entrega. Estas medidas superaron el estancamiento de información entre las partes, aumentaron la confianza entre el fabricante y sus proveedores y dieron como resultado un flujo casi perfecto de información sobre los pedidos. Otras firmas también pueden contratar a intermediarios, como asociaciones comerciales y firmas de consultoría, para que desempeñen este tipo de funciones. ## Utilice la tecnología de seguimiento ocular Hasta ahora, eltecnología de seguimiento ocular lo han utilizado tanto académicos como profesionales del sector en campos comoneuromarketing. Somos de los primeros en utilizarlo para investigar problemas de gestión de la cadena de suministro, aunque en un entorno académico. Sin embargo, estas herramientas neuropsicológicas han avanzado hasta el punto de que la industria puede y debe utilizarlas en la formación y para mejorar el rendimiento de la cadena de suministro. Mediante el seguimiento ocular, las empresas de compras pueden analizar las interacciones de los compradores individuales con el software de gestión de la cadena de suministro para identificar cualquier patrón cognitivo que perjudique a la toma de decisiones en los procesos de adquisición. Por ejemplo, las empresas pueden utilizar el seguimiento ocular para detectar y alertar a los agentes de compras de que están pasando por alto información, como pedidos anteriores que están en tránsito anteriormente, o están haciendo demasiado hincapié en detalles intrascendentes, como la información anticuada sobre la demanda del pasado. La inflación de los pedidos ha sido durante mucho tiempo un problema importante que afecta a las cadenas de suministro. Al reducir su gravedad, los enfoques que hemos recomendado podrían beneficiar tanto a los compradores como a los proveedores.