La década de colaboración de la India

Esta publicación forma parte del HBR Insight Center Hacer que la colaboración funcione.

En visitas recientes a la India, hemos descubierto que «innovación» es la palabra de moda en boca de todo el mundo. Los directores ejecutivos y los responsables políticos de la India incluyen esta palabra prácticamente en todas las frases que pronuncian. Presidente Pratibha Patil incluso ha declarado el 2010-2020 como el de la India» Década de innovación.». Sin embargo, para garantizar que la India aproveche su verdadero potencial de innovación y logre un crecimiento inclusivo y sostenible, sugerimos que sería más apropiado convertir esta década en la «Década de la colaboración» de la India.

A medida que nos adentramos en el siglo XXI, los modelos de innovación cerrados e insulares del siglo XX están cediendo el paso a enfoques abiertos e interconectados a nivel mundial, adecuados para una economía del conocimiento en la que la creatividad y el talento de I+D están dispersos por todo el mundo. Biocon es una empresa india que se está adaptando bien a esta nueva realidad mundial mediante la adopción de un innovación policéntrica modelo. Por ejemplo, en octubre de 2010, Biocon estableció una alianza de marketing de 350 millones de dólares con Pfizer, el mayor fabricante de medicamentos del mundo, para comercializar cuatro de los productos biosimilares a la insulina de Biocon en mercados no superpuestos del mundo. Biocon también obtiene moléculas de fármacos de otros socios, especialmente de países en desarrollo, como el Centro de Inmunología Molecular (CMI), con sede en Cuba.

La principal competencia de Biocon consiste en crear y orquestar redes mundiales de innovación — la piedra angular de un modelo de innovación policéntrica. Las redes globales de innovación representan un enfoque colaborativo de la innovación de próxima generación basado en asociaciones globales en el que cuatro actores especializados se unen para crear y comercializar nuevas soluciones de forma conjunta, a saber:

• Inventores. Los inventores son ingenieros, científicos o emprendedores a los que se les ocurre una idea original.
• Transformadores. Los Transformers, que son capaces de mezclar el conocimiento de la tecnología con la perspicacia empresarial, toman inventos de cualquier parte y los transforman en productos y servicios con valor de mercado.
• Financieros. Los financieros, que destacan por detectar oportunidades de crecimiento en todo el mundo, financian actividades internas y externas de invención y transformación.
• Conectores. Los conectores son los casamenteros con un origen multicultural y una mentalidad global que pueden unir a inventores, transformadores y financieros y facilitar sus interacciones. Utilizan sus excepcionales habilidades interpersonales para vincular el talento técnico nacional e internacional con las oportunidades del mercado global.

Biocon ha asignado hábilmente sus propias capacidades y las de sus socios a las cuatro funciones de la red mundial de innovación con valor añadido antes mencionadas. Mientras sus científicos internos siguen inventando nuevos fármacos, Biocon no intenta «acumular» sus inventos de I+D, sino que los comparte de buena gana con socios como Pfizer, capaces de transformarlos en productos globales. Del mismo modo, Biocon no tiene una mentalidad de «no inventar aquí»: con gusto obtiene inventos de laboratorios asociados, como el CMI, con sede en Cuba, y utiliza sus habilidades de transformación para fabricarlos y comercializarlos en la India y en el extranjero como soluciones de su propia marca. En este sistema fluido, Biocon financia la ingeniosa I+D del CMI y, al mismo tiempo, utiliza los fondos del acuerdo con Pfizer para financiar sus propias actividades de I+D y comercialización.

La visión y el propósito de Kiran Mazumdar-Shaw, presidente y director general de Biocon, tiene como objetivo ofrecer medicamentos asequibles a las masas tanto en la India como en otros mercados. Al practicar la innovación policéntrica, ha podido convertir esa elevada visión en realidad mucho más rápido que sus competidores. En muchos sentidos, Shaw desempeña el papel de Conector en la Red Mundial de Innovación de su empresa: viaja regularmente al extranjero para ponerse en contacto con inventores talentosos como CMI y con transformadores y financieros ricos en recursos como Pfizer.

Muchas empresas indias con las que interactuamos confunden la invención con la innovación. La invención es una idea novedosa o una nueva tecnología que se puede patentar o tener derechos de autor como propiedad intelectual (IP). Pero la propiedad intelectual por sí sola no puede generar beneficios empresariales. La innovación es la explotación exitosa de esa propiedad intelectual que genera valor comercial (y social). El simple hecho de invertir más en I+D (como a muchos responsables políticos y directores ejecutivos de la India les gusta decir que deben hacer) no hará que la India sea más innovadora. Hará que el país sea más ingenioso en el mejor de los casos. Para cerrar la brecha entre la invención y la innovación, la India corporativa debe superar su insularidad e integrarse estrechamente en la economía mundial del conocimiento. Al igual que Biocon, las empresas indias deben aprender a obtener ideas prometedoras del extranjero que puedan transformarse en soluciones locales utilizando talento de fabricación de bajo coste y, al mismo tiempo, asociarse con grandes entidades extranjeras para transformar las invenciones internas en soluciones globales.

Lamentablemente, si bien los titulares de los medios de comunicación pregonan las incursiones de las empresas indias en el extranjero a través de fusiones y adquisiciones, nuestras investigaciones muestran que las empresas indias tienden a globalizarse con más frecuencia para acceder a marcas, mercados o base de suministro extranjeros que para buscar capacidades de I+D. De hecho, los directores ejecutivos de dos empresas indias que habían adquirido marcas conocidas en Europa nos dijeron con franqueza que solo después de la adquisición de estas firmas «descubrieron por accidente las joyas de la I+D» encerradas en estas organizaciones europeas. Ahora, estas dos firmas indias están creando con entusiasmo redes mundiales de innovación al conectar sus innovadoras capacidades de I+D europeas con sus capacidades de transformación indias de bajo coste.

Creemos que el gobierno de la India debe desempeñar su papel para ayudar a las empresas indias a integrarse en las redes mundiales de innovación. Estas son tres sugerencias políticas concretas para reforzar las capacidades colaborativas de «conexión» de la India:

1. El Consejo Nacional de Innovación, presidido por Sam Pitroda, tiene previsto lanzar un portal nacional de innovación para mostrar los inventos de la India y conectar a emprendedores de todos los estados. Sugerimos que se cree este Portal transexual-de alcance nacional, integrándolo con organizaciones como la Administración de Pequeñas Empresas de los Estados Unidos, de modo que las medianas empresas estadounidenses puedan coinventar y transformar productos y servicios con sus homólogas de la India. El Consejo de Innovación debería destinar al menos el 20% del Fondo de Innovación Inclusiva creado recientemente a financiar este tipo de proyectos de innovación transfronterizos.
2. En lugar de invitar a las multinacionales a crear unidades de I+D «cautivas» en la India que empleen solo a un puñado de ingenieros o científicos, el gobierno debería alentar a las multinacionales a establecer centros de «conectores» delgados y ágiles en la India, como lo han hecho Procter & Gamble y Xerox. En lugar de tomar la tradicional ruta «cautiva» de ser propietario de todos los recursos de I+D, P&G y Xerox han creado centros de innovación que se centran en asociarse con universidades y empresas emergentes locales para conseguir escala y rapidez a la hora de llevar sus ideas de vanguardia al mercado nacional y mundial.
3. El Ministerio de Asuntos Exteriores (MEA) de la India puede permitir la innovación policéntrica aprovechando su red mundial de embajadas y altos comisionados. De hecho, la MEA podría posicionar a «exploradores de la innovación» en las embajadas y consulados ubicados en focos de innovación como Silicon Valley, Boston, Taiwán, Israel y Oxbridge, que puedan identificar y conectar a emprendedores locales creativos e investigadores universitarios con firmas indias. Del mismo modo, estas embajadas podrían organizar «misiones de innovación» a la India para empresas extranjeras que deseen conectarse y asociarse con emprendedores indios. Al crear estas redes globales de innovación y desempeñar el papel de un conector objetivo en ellas, la MEA puede proyectar el espíritu empresarial de la India» poder blando» de una forma nueva e interesante.

En nuestra economía global cada vez más interdependiente, el conocimiento (local) no confiere poder. En cambio, el poder proviene de encontrar y compartir conocimientos más allá de las fronteras nacionales. Al evitar los modelos de I+D insulares e integrados verticalmente, los directores ejecutivos y los responsables políticos de la India deben aprender a organizar redes de innovación globales basadas en asociaciones de colaboración. Esperamos con ansias la «Década de la colaboración» de la India.
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Navi Radjou es directora ejecutiva del Centro de Negocios de la India y el Mundo de la Escuela de Negocios Judge de la Universidad de Cambridge, donde el Dr. Jaideep Prabhu es el profesor Jawaharlal Nehru de Negocios y Empresa de la India. El Dr. Prasad Kaipa es entrenador y asesor de directores ejecutivos en Silicon Valley e investigador principal del Centro de Liderazgo, Innovación y Cambio de la Escuela de Negocios de la India. La Dra. Simone Ahuja es la fundadora de Blood Orange Media._