El aumento de las devoluciones y el nuevo mundo de los negocios

Un puñado de economistas europeos nos transmitieron nuestra comprensión del funcionamiento de los mercados y las empresas hace más de un siglo: Alfred Marshall en Inglaterra y algunos de sus contemporáneos en el continente. Es un entendimiento que se basa directamente en el supuesto de una rentabilidad decreciente: los productos o las empresas que triunfan en el mercado eventualmente se topan con limitaciones, de modo que se alcanza un equilibrio predecible de precios y cuotas de mercado. La teoría era más o menos válida para la economía de chimeneas y procesamiento masivo de la época de Marshall. Y sigue apareciendo en los libros de texto de economía actuales. Sin embargo, de manera constante y continua a lo largo de este siglo, las economías occidentales han sufrido una transformación, pasando de la fabricación de materiales a granel al diseño y el uso de la tecnología, del procesamiento de los recursos al procesamiento de la información, de la aplicación de la energía bruta a la aplicación de ideas. A medida que se ha producido este cambio, los mecanismos subyacentes que determinan el comportamiento económico han pasado de ser decrecientes a otros de aumentando devuelve.

El aumento de la rentabilidad es la tendencia de lo que está adelante a avanzar más, de lo que pierde ventaja a perder más ventaja. Son mecanismos de retroalimentación positiva que funcionan —en los mercados, las empresas y las industrias— para reforzar lo que tiene éxito o agravar lo que sufre pérdidas. El aumento de la rentabilidad no genera equilibrio sino inestabilidad: si un producto, una empresa o una tecnología (una de las muchas que compiten en un mercado) sale adelante por casualidad o por una estrategia inteligente, aumentar la rentabilidad puede aumentar esta ventaja y el producto, la empresa o la tecnología pueden quedarse bloqueados en el mercado. Más que hacer que los productos se conviertan en estándares, el aumento de las devoluciones hace que las empresas trabajen de manera diferente y pone patas arriba muchas de nuestras nociones de cómo funcionan las empresas.

Los mecanismos para aumentar la rentabilidad existen junto con los de la disminución de la rentabilidad en todos los sectores. Pero en términos generales, la disminución de la rentabilidad domina la parte tradicional de la economía: las industrias de procesamiento. El aumento de la rentabilidad reina en la parte más nueva, las industrias basadas en el conocimiento. Por lo tanto, las economías modernas se han bifurcado en dos mundos empresariales interrelacionados que se corresponden con los dos tipos de rentabilidad. Los dos mundos tienen una economía diferente. Se diferencian en el comportamiento, el estilo y la cultura. Requieren diferentes técnicas de gestión, estrategias y códigos de regulación gubernamental.

Requieren diferentes entendimientos.

El mundo de Alfred Marshall

Volvamos a los comienzos, a la visión de Alfred Marshall y sus contemporáneos con rendimientos decrecientes. El mundo de Marshall en las décadas de 1880 y 1890 era un mundo de producción a granel: minerales metálicos, colorantes de anilina, arrabio, carbón, madera, productos químicos pesados, soja, café, productos básicos con muchos recursos y pocos conocimientos técnicos. En ese mundo, era razonable suponer, por ejemplo, que si una plantación de café ampliaba la producción, en última instancia se vería obligada a utilizar tierras menos aptas para el café. En otras palabras, tendría una rentabilidad decreciente. Así que si las plantaciones de café compitieran, cada una se expandiría hasta tener limitaciones en forma de aumento de los costos o disminución de los beneficios. El mercado lo compartirían muchas plantaciones y se establecería un precio de mercado a un nivel predecible, según los gustos del café y la disponibilidad de tierras de cultivo adecuadas. Los plantadores producirían café mientras fuera rentable, pero como el precio se reduciría hasta el coste medio de producción, nadie sería capaz de hacer una fortuna. Marshall dijo que ese mercado competía perfectamente y que el mundo económico que imaginaba encajaba perfectamente con los valores victorianos de su época. Estaba en equilibrio y, por lo tanto, era ordenado, predecible y, por lo tanto, susceptible de análisis científico, estable y, por lo tanto, seguro, lento para cambiar y, por lo tanto, continuo. No es demasiado apresurado, no es muy rentable. En una palabra, con modales. En una palabra, gentil.

Con algunos cambios, el mundo de Marshall sigue vivo un siglo después, en esa parte de la economía moderna que aún se dedica al procesamiento a granel: de cereales, ganado, productos químicos pesados, metales y minerales, alimentos, productos minoristas, la parte en la que las operaciones se repiten en gran medida día a día o semana tras semana. La diferenciación de los productos y las marcas ahora hacen que unas pocas empresas, en lugar de muchas, compitan en un mercado determinado. Pero normalmente, si estas empresas intentan expandirse, se encuentran con alguna limitación: en el número de consumidores que prefieren su marca, en la demanda regional, en el acceso a las materias primas. Así que ninguna empresa puede acaparar el mercado. Y como estos productos normalmente se pueden sustituir entre sí, surge algo así como un precio estándar. Los márgenes son escasos y nadie gana nada. No es exactamente la competencia perfecta de Marshall, pero se aproxima a ella.

El mundo de las crecientes devoluciones

¿Qué pasaría si la rentabilidad decreciente de Marshall se invirtiera de modo que hubiera aumentando ¿devoluciones? Si los productos que avanzan por lo tanto avanzan más, ¿cómo funcionarían los mercados?

Echemos un vistazo al mercado de sistemas operativos para ordenadores personales a principios de la década de 1980, cuando CP/M, DOS y los sistemas Macintosh de Apple competían. Los sistemas operativos muestran una rentabilidad cada vez mayor: si un sistema sale adelante, atrae a más desarrolladores de software y fabricantes de hardware para que lo adopten, lo que le ayuda a avanzar. El CP/M fue el primero en el mercado y en 1979 ya estaba bien establecido. El Mac llegó más tarde, pero era muy fácil de usar. DOS nació cuando Microsoft cerró un acuerdo en 1980 para suministrar un sistema operativo para el ordenador de IBM. Durante uno o dos años, no estaba nada claro qué sistema prevalecería. El nuevo PC de IBM, la plataforma de DOS, era un lío. Pero la creciente base de usuarios de DOS/IBM alentó a los desarrolladores de software como Lotus a escribir para DOS. La prevalencia de DOS y los ordenadores de IBM generaron una mayor prevalencia y, finalmente, la combinación DOS/IBM llegó a dominar una parte considerable del mercado. Esa historia ya es bien conocida. Pero observe varias cosas: no era predecible de antemano (antes del acuerdo con IBM) qué sistema pasaría a dominar. Una vez que DOS/IBM salió adelante, se quedó en el mercado porque no pagaba a los usuarios por cambiarse. El sistema dominante no era el mejor: los profesionales de la informática se burlaban de DOS. Y una vez que DOS entró en el mercado, su patrocinador, Microsoft, pudo repartir sus costes entre una amplia base de usuarios. La empresa disfrutaba de márgenes increíbles.

Estas propiedades, entonces, se han convertido en las características del aumento de la rentabilidad: la inestabilidad del mercado (el mercado se inclina a favor de un producto que sale adelante), múltiples resultados posibles (en diferentes acontecimientos de la historia, diferentes sistemas operativos podrían haber ganado), imprevisibilidad, la capacidad de fijar un mercado, el posible predominio de un producto inferior y enormes beneficios para el ganador. Me sorprendieron cuando los vi por primera vez a finales de la década de 1970. También eran repulsivos para los economistas educados sobre el orden, la previsibilidad y la optimización del mundo de Marshall. Al vislumbrar algunas de estas propiedades en 1939, el economista inglés John Hicks advirtió que admitir que el aumento de la rentabilidad llevaría a «la ruina de la mayor parte de la teoría económica». Pero Hicks se equivocó: la teoría del aumento de la rentabilidad no destruye la teoría estándar, sino que la complementa. Hicks sentía repugnancia no solo por sus propiedades desagradables, sino también porque en su época no existía ningún aparato matemático para analizar los mercados con rentabilidades crecientes. Esa situación ahora ha cambiado. Utilizando técnicas sofisticadas de la dinámica cualitativa y la teoría de la probabilidad, otros y yo hemos desarrollado métodos para analizar los mercados con rentabilidades crecientes. La teoría del aumento de la rentabilidad es nueva, pero ya está bien establecida. Y hace que esos mercados sean fáciles de entender desde el punto de vista económico.

En 1939, el economista inglés John Hicks advirtió que admitir que el aumento de la rentabilidad llevaría a «la ruina de la mayor parte de la teoría económica». Pero Hicks se equivocó.

En los primeros días de mi trabajo para aumentar las devoluciones, me dijeron que eran una anomalía. Como alguna partícula exótica en la física, puede que existan en teoría, pero serían raras en la práctica. Y si existieran, solo durarían unos segundos antes de que las eliminaran arbitrariamente. Pero a mediados de la década de 1980, me di cuenta de que el aumento de las devoluciones no era raro ni efímero. De hecho, una parte importante de la economía estaba sujeta a una rentabilidad creciente: la alta tecnología.

¿Por qué tiene que ser así? Hay varios motivos:

Costes iniciales.

Los productos de alta tecnología (productos farmacéuticos, hardware y software de ordenadores, aviones y misiles, equipos de telecomunicaciones, medicamentos de bioingeniería y similares) son, por definición, complicados de diseñar y entregar al mercado. Tienen muchos conocimientos y pocos recursos. Por lo tanto, normalmente tienen costes de I+D que son elevados en relación con sus costes de producción unitarios. El primer disco de Windows que salió por la puerta le costó a Microsoft$ 50 millones; el segundo disco y los siguientes cuestan$ 3. Los costes unitarios caen a medida que aumentan las ventas.

Efectos de red.

Muchos productos de alta tecnología tienen que ser compatibles con una red de usuarios. Así que si muchos programas descargables de Internet aparecen pronto como programas escritos en el lenguaje Java de Sun Microsystems, los usuarios necesitarán Java en sus ordenadores para ejecutarlos. Java tiene competidores. Pero cuanto más aumente su prevalencia, más probabilidades habrá de que se convierta en estándar.

Cliente Groove-in.

Los productos de alta tecnología suelen ser difíciles de usar. Necesitan formación. Una vez que los usuarios inviertan en esta formación (por ejemplo, en el mantenimiento y el pilotaje de aviones de pasajeros Airbus), solo tienen que actualizar estas habilidades para las siguientes versiones del producto. A medida que se capta más mercado, es más fácil captar los mercados futuros.

En los mercados de alta tecnología, estos mecanismos garantizan que los productos que obtienen una ventaja en el mercado obtengan más ventajas, lo que hace que estos mercados sean inestables y estén sujetos a un bloqueo. Por supuesto, encerrar no es para siempre. La tecnología viene en oleadas y un bloqueo como el DOS solo puede durar lo que dure una ola en particular.

Algunos productos, como el ordenador de IBM, comienzan en un mundo de rentabilidades crecientes, pero más adelante en su ciclo de vida se convierten en productos virtuales que pertenecen al mundo de procesamiento de Marshall.

Así que podemos pensar en dos regímenes o mundos económicos: un mundo de producción masiva que produzca productos que, en esencia, son recursos congelados con un poco de conocimiento y que funcione de acuerdo con los principios de Marshall de rentabilidad decreciente, y una parte de la economía basada en el conocimiento que produzca productos que, en esencia, son conocimiento congelado con pocos recursos y que funcionan con una rentabilidad creciente. Los dos mundos no están perfectamente divididos. Hewlett-Packard, por ejemplo, diseña dispositivos basados en el conocimiento en Palo Alto (California) y los fabrica al por mayor en lugares como Corvallis (Oregón) o Greeley (Colorado). La mayoría de las empresas de alta tecnología tienen operaciones basadas en el conocimiento y operaciones de procesamiento masivo. Pero como las reglas del juego son diferentes para cada uno, las empresas suelen separarlas, como hace Hewlett-Packard. Por el contrario, las empresas de fabricación tienen operaciones como la logística, la marca, el marketing y la distribución, que pertenecen en gran medida al mundo del conocimiento. Y algunos productos, como el ordenador de IBM, comienzan en un mundo de rentabilidades crecientes, pero más adelante en su ciclo de vida se convierten en productos virtuales que pertenecen al mundo de procesamiento de Marshall.

Las salas de producción y el casino de la tecnología

Como los dos mundos de los negocios (procesar productos a granel y convertir el conocimiento en productos) difieren en su economía subyacente, se deduce que difieren en su carácter de competencia y en su cultura de gestión. Es un error pensar que lo que funciona en un mundo es apropiado para el otro.

Hoy en día se habla mucho de un nuevo estilo de gestión que implica jerarquías planas, orientación a las misiones, flexibilidad en la estrategia, posicionamiento en el mercado, reinvención, reestructuración, reingeniería, reposicionamiento, reorganización y todo lo demás. ¿Son nuevas ideas o son modas pasajeras? ¿Son adecuados para todas las organizaciones? ¿Por qué vemos este nuevo estilo de gestión?

Analicemos las dos culturas de la competencia. En el procesamiento masivo, normalmente hay un conjunto de precios estándar. La producción tiende a ser repetitiva, prácticamente igual de un día a otro o incluso de un año a otro. Por lo tanto, competir significa mantener el flujo de productos, intentar mejorar la calidad y reducir los costes. Este tipo de gestión tiene un arte, uno que se discute ampliamente en la literatura. Favorece un entorno libre de sorpresas o problemas técnicos, un entorno caracterizado por el control y la planificación. Un entorno así no solo requiere personas para llevar a cabo la producción, sino también personas que la planifiquen y controlen. Por lo tanto, favorece una jerarquía de jefes y trabajadores. Como el procesamiento masivo es repetitivo, permite una mejora y una optimización constantes. Por lo tanto, el mundo de Marshall tiende a favorecer la jerarquía, la planificación y los controles. Por encima de todo, es un mundo de optimización.

La competencia es diferente en las industrias basadas en el conocimiento porque la economía es diferente. Si las empresas basadas en el conocimiento compiten en mercados en los que el ganador se lleva la mayoría, la gestión se redefine como una serie de misiones para el próximo ganador tecnológico, la próxima fuente de ingresos. El objetivo pasa a ser la búsqueda de la próxima gran cosa. En este entorno, la dirección no se orienta a la producción sino a la misión. Las jerarquías se aplanan no porque de repente se dé la democracia a la fuerza laboral o porque los ordenadores puedan eliminar a gran parte de los mandos intermedios. Se aplanan porque, para ser eficaces, los repartidores de lo siguiente para la empresa tienen que organizarse como unidades de comando en pequeños equipos que rinden cuentas directamente al CEO o a la junta. Esas personas necesitan rienda suelta. La supervivencia futura de la empresa depende de ellos. Así que a ellos, y a los equipos de comando que les rinden cuentas, por turnos, no se les tratará como empleados sino como iguales en el negocio del éxito de la empresa. La jerarquía se disipa y se disuelve.

¿Significa esto que la jerarquía debería desaparecer en la empacadora de carne, la producción de acero o la marina? Al contrario de la reciente evangelización de la dirección, un estilo que se pide en Silicon Valley no será necesariamente apropiado en el mundo del procesamiento. La llegada segura de un avión depende del capitán, no de las azafatas. Sería útil «empoderar» a la tripulación de cabina y tratarla como seres humanos. Este enfoque es sensato y correcto. Pero para siempre habrá una distinción —una jerarquía— entre la tripulación de cabina y la tripulación de cabina.

De hecho, el estilo de las salas de producción con rendimientos decrecientes es muy parecido al de una fábrica moderna y sofisticada: el objetivo es mantener el flujo de productos de alta calidad a bajo coste. Hay poca necesidad de observar el mercado todos los días y, cuando las cosas van bien, el ritmo puede ser lento. Por el contrario, el estilo de competencia en el ámbito de las rentabilidades crecientes se parece más a las apuestas. No es póquer, donde el juego es estático y los jugadores compiten por una sucesión de botes. Son las apuestas de casino, donde parte del juego consiste en elegir a qué juegos jugar y jugarlos con habilidad. Podemos imaginarnos a las principales figuras de la alta tecnología —los Gates, los Gerstner y los Groves de sus industrias— trabajando en un casino grande. En esta mesa, empieza un juego llamado multimedia. En ese caso, un juego llamado Servicios web. En la esquina está la banca electrónica. Hay muchas mesas de este tipo. Siéntese en una. ¿Cuánto cuesta jugar? usted pregunta. Tres mil millones, responde el crupier. ¿Quién jugará? No lo sabremos hasta que lleguen. ¿Cuáles son las normas? Saldrán a medida que se desarrolle el juego. ¿Cuáles son mis probabilidades de ganar? No podemos decirlo. ¿Todavía quiere jugar?

La alta tecnología, perseguida a este nivel, no es para los tímidos.

De hecho, el arte de jugar en las mesas en el Casino de la Tecnología es principalmente psicológico. Lo que cuenta hasta cierto punto —pero solo hasta cierto punto— es la experiencia técnica, los bolsillos profundos, la voluntad y el coraje. Por encima de todo, las recompensas se destinan a los jugadores que sean los primeros en entender los nuevos juegos que se avecinan de la niebla tecnológica, en ver su forma y en conocerlos. Bill Gates no es tanto un mago de la tecnología como un mago de la precognición, de discernir la forma del próximo juego.

Adaptarse significa esperar la próxima ola y posicionar a la empresa para que la aproveche. La adaptación es lo que impulsa a las empresas a aumentar la rentabilidad, no la optimización.

Ahora podemos empezar a darnos cuenta de que el nuevo estilo de gestión no es una moda pasajera. La parte de la economía basada en el conocimiento exige jerarquías planas, una orientación misional y, sobre todo, un sentido de orientación. No planes quinquenales. También podemos desentrañar el misterio de lo que he denominado volver a todo. Gran parte de esta afición por «volver todo» —en el mundo del procesamiento masivo— es una etiqueta elegante para racionalizar, informatizar y reducir el personal. Sin embargo, en el mundo de las rentabilidades cada vez mayores, especialmente en la alta tecnología, se hace necesario volver a todo, ya que cada vez que la misión cambia, la empresa tiene que cambiar. Tiene que reinventar su propósito, sus objetivos, su forma de hacer las cosas. En resumen, tiene que adaptarse. Y la adaptación nunca se detiene. De hecho, en el entorno de rentabilidad creciente que acabo de esbozar, la optimización estándar no tiene mucho sentido. No puede optimizar en el casino los juegos con rentabilidades crecientes. Puede ser inteligente. Puede ser astuto. Puede posicionarse. Puede observar. Pero cuando los juegos en sí ni siquiera están completamente definidos, no puede optimizarlos. Qué, usted puede hacer es adaptarse. La adaptación, en el sentido proactivo, significa estar atento a la próxima ola que se avecina, determinar qué forma adoptará y posicionar a la empresa para que la aproveche. La adaptación es lo que impulsa a las empresas a aumentar la rentabilidad, no la optimización.

Jugando en las mesas de alta tecnología

Suponga que es un jugador en el casino de la industria del conocimiento, en este mundo de rentabilidades crecientes. ¿Qué puede hacer para capitalizar el aumento de la rentabilidad de que dispone? ¿Cómo puede utilizarlos para captar mercados? ¿En qué cuestiones estratégicas tiene que pensar? En el mundo del procesamiento, la estrategia normalmente se basa en capitalizar las competencias principales, fijar precios competitivos, reducir los costes y aumentar la calidad. También son importantes en el mundo basado en el conocimiento, pero también lo son otras estrategias que utilizan la economía especial de las retroalimentaciones positivas.

Hay dos máximas ampliamente aceptadas en los mercados basados en el conocimiento: vale la pena salir primero en el mercado y vale la pena tener una tecnología magnífica. Estas máximas son ciertas, pero no garantizan el éxito. Prodigy fue el primero en entrar en el mercado de los servicios en línea, pero fue pasivo a la hora de aumentar su base de suscriptores para aprovechar el aumento de la rentabilidad. Como resultado, ha caído de su posición de liderazgo y actualmente está por detrás de los demás servicios. En cuanto a la tecnología, la estación de trabajo NeXT de Steve Jobs era magnífica. Pero se lanzó a un mercado ya dominado por Sun Microsystems y Hewlett-Packard. Falló. Un producto nuevo a menudo tiene que ser dos o tres veces mejor en alguna dimensión (precio, velocidad, comodidad) para desbancar a un rival atrapado. Por eso, en los mercados basados en el conocimiento, entrar primero con un buen producto puede generar una ventaja. Pero como estrategia, sigue siendo demasiado pasiva. Lo que se necesita es activo gestión del aumento de las devoluciones.

Una estrategia activa consiste en hacer grandes descuentos inicialmente para crear una base instalada. Netscape repartió su navegador de Internet gratis y ganó 70% de su mercado. Ahora puede sacar provecho de software y aplicaciones derivadas. Aunque estos descuentos son efectivos (y se entienden ampliamente), no siempre se implementan. Las empresas suelen equivocarse al fijar precios altos inicialmente para recuperar los costosos costes de I+D. Sin embargo, incluso los descuentos inteligentes para sembrar el mercado no son efectivos a menos que la base instalada resultante se aproveche más adelante. America Online acumuló una ventaja de más de 4,5 millones de suscriptores al regalar servicios gratuitos. Pero debido al dominio de Internet, aún no está claro si puede transformar esta enorme base en beneficios posteriores.

Vamos a ser un poco más sofisticados. Los productos tecnológicos no están solos. Dependen de la existencia de otros productos y tecnologías. La World Wide Web de Internet opera dentro de un grupo de empresas que incluye navegadores, noticias en línea, correo electrónico, redes de venta minorista y servicios financieros. Los productos farmacéuticos existen dentro de una red de médicos, laboratorios de pruebas, hospitales y HMO. Las impresoras láser forman parte de un grupo de productos que incluye ordenadores, software de publicación, escáneres y dispositivos de entrada de fotografías. A diferencia de los productos del mundo del procesamiento, como la soja o el acero laminado, los productos tecnológicos existen dentro de las agrupaciones locales de productos que los respaldan y mejoran. Existen en las miniecologías.

Esta interdependencia tiene profundas implicaciones para la estrategia. Cuando, a mediados de la década de 1980, Novell presentó su sistema operativo de red, NetWare, como una forma de conectar los ordenadores personales a las redes locales, Novell se aseguró de que NetWare fuera técnicamente superior a sus rivales. También hizo grandes descuentos en NetWare para crear una base instalada. Pero estas tácticas no eran suficientes. Novell reconoció que el éxito de NetWare dependía de atraer aplicaciones de software para que se ejecutaran en NetWare, lo que formaba parte de la ecología ajena al control de la empresa. Así que creó incentivos para que los desarrolladores de software escribieran para NetWare y no para sus rivales. Los creadores de software hicieron precisamente eso. Y al construir el éxito de NetWare, se aseguraron el suyo. Novell gestionó activamente estos comentarios positivos entre productos para afianzar su mercado. Pasó a sacar enormes beneficios de las actualizaciones, los spin-offs y las propias aplicaciones.

En el caso de Microsoft…

¿Qué debería ser legal en este poderoso y aún no regulado mundo de retornos crecientes? ¿Qué constituye juego limpio? ¿Deberían regularse los mercados de tecnología y, de ser así,

…

Otra estrategia que utiliza las ecologías es vincular y aprovechar. Esto significa transferir una base de usuarios creada en un nodo de la ecología (un producto) a los nodos o productos vecinos. La estrategia es muy parecida a la del juego Go: rodee los mercados vecinos uno por uno, apoye su base de usuarios en ellos y se apodere de ellos, lo que mejora su posición en el sector. Microsoft trasladó su base de 60 millones de usuarios en DOS a Windows, luego a Windows 95 y, luego, a Microsoft Network, ofreciendo actualizaciones económicas y agrupando aplicaciones. La estrategia ha sido impugnada legalmente. Pero reconoce que los comentarios positivos se aplican tanto en los mercados como dentro de los mercados.

De hecho, si las ecologías tecnológicas son ahora las unidades básicas de la estrategia en el mundo basado en el conocimiento, los jugadores compiten no fijando un producto por sí mismos, sino creando telarañas—alianzas flexibles de empresas organizadas en torno a una miniecología, que amplifican los comentarios positivos a la tecnología base. Apple, al cerrar su sistema Macintosh a personas ajenas en la década de 1980, optó por no crear una web así. Creía que, con su tecnología superior, podría mantener su mercado de crecientes rentabilidades para sí solo. De hecho, Apple domina su ecología basada en Mac. Pero esta ecología ahora solo tiene 8% del negocio de los ordenadores personales. IBM cometió un error en la otra dirección. Al permitir de forma pasiva que otras empresas se unieran a su web de ordenadores como clones, IBM consiguió una enorme base de usuarios y se quedó atrapada en el mercado. Pero la propia empresa se quedó con una pequeña parte del botín. La clave de la creación de sitios web es la gestión activa de los comentarios mutuos entre empresas. Esto significa elegir cuidadosamente los socios sobre los que construir. También significa que, en lugar de intentar apoderarse de todos los productos de la ecología, los actores dominantes en la web deberían permitir que los actores dependientes se queden con sus productos dependientes aprovechando el éxito de la web. Al ceder así algunos de los beneficios, los actores dominantes se aseguran de que todos los participantes sigan comprometidos con la alianza.

El posicionamiento psicológico también es importante para la estrategia en los mercados basados en el conocimiento. Con el aumento de la rentabilidad, los rivales se echarán atrás en un mercado no solo si está atrapado, sino si creer lo encerrará otra persona. Por lo tanto, vemos maniobras psicológicas en forma de anuncios previos, fintas, amenazas de alianzas, acicalamiento tecnológico, asociaciones futuras promocionadas, desfiles de vaporware (productos anunciados que aún no existen). Esta postura y resoplo actúan en gran medida como lo hace un comportamiento similar en una colonia de primates: desalientan a los competidores de enfrentarse a un rival potencialmente dominante. No es necesario hacer ningún movimiento en esta estrategia de cara a cara antes de la comercialización. Es puramente una cuestión de psicología.

¿Qué pasa si tiene una mano perdedora? A veces vale la pena conservar los ingresos residuales. A veces, la solución la proporcionan la tecnología actualizada, las nuevas alianzas o los cambios en los productos. Pero normalmente bajo un fuerte encierro, estas tácticas no funcionan. Las alternativas son entonces una muerte lenta o una salida elegante: dejar el campo de juego para concentrarse en posicionarse para la próxima ola tecnológica. Salir puede no significar dejar el negocio por completo. America Online, Compuserve, Prodigy y Microsoft Network han cedido el dominio del mercado de redes informáticas en línea a Internet. Pero en lugar de salir, se convierten cada vez más en adjuntos de la Red y ofrecen servicios de contenido, como cotizaciones financieras o juegos y entretenimiento. Han perdido el juego principal. Pero es probable que sigan en un juego paralelo con su propia competencia por el dominio en la ecología de la Red.

Por encima de todo, la estrategia en el mundo del conocimiento exige que los directores ejecutivos reconozcan que está en juego un tipo diferente de economía. Los directores ejecutivos tienen que entender qué mecanismos de retroalimentación positiva y negativa están en juego en las ecologías de mercado en las que compiten. A menudo hay varios mecanismos de este tipo: intertrenzados, que funcionan en diferentes períodos de tiempo, cada uno de los cuales necesita ser entendido, observado y gestionado activamente.

¿Qué hay de las industrias de servicios?

Hasta ahora, he hablado principalmente de alta tecnología. ¿Dónde encajan las industrias de servicios, como los seguros, los restaurantes y la banca? ¿A qué mundo pertenecen? La pregunta es difícil. Parece que esas industrias pertenecen a la parte de la economía que procesa y con rendimientos decrecientes, porque a menudo hay límites regionales a la demanda de un servicio determinado, la mayoría de los servicios consisten en «procesar» a los clientes y los servicios son de baja tecnología.

La verdad es que los efectos de red o base de usuarios suelen funcionar en los servicios. No cabe duda de que las franquicias minoristas existen debido al aumento de las devoluciones. Cuantos más restaurantes McDonald’s o franquicias de Motel 6 existan geográficamente, más conocidos serán. Estas empresas son condescendientes no solo por su calidad, sino también porque la gente quiere saber exactamente qué esperar. Así que cuanto más frecuentes sean, más frecuentes pueden llegar a ser. Del mismo modo, cuanto mayor sea la base de clientes de un banco o compañía de seguros, más podrá repartir sus costes fijos de personal de la sede, bienes inmuebles y operaciones informáticas. Estos sectores también están sujetos a un leve aumento de la rentabilidad.

Así podemos decir con mayor precisión que las industrias de servicios son híbridas. Día tras día, actúan como industrias de procesamiento a granel. Sin embargo, a largo plazo, dominará el aumento de la rentabilidad, aunque sus efectos desestabilizadores no sean tan pronunciados como en la alta tecnología. El negocio de las compañías aéreas estadounidenses, por ejemplo, procesa a los pasajeros día a día. Así que en 1981 parecía que la desregulación debería mejorar la competencia, como lo hace normalmente con la disminución de la rentabilidad. Pero a largo plazo, las compañías aéreas reciben comentarios positivos: con el sistema de centro y radio, una vez que una aerolínea se mete en problemas, no puede hacer funcionar correctamente el sistema de alimentación para sus rutas, su flota envejece, inicia una espiral descendente y pierde más rutas. El resultado de la desregulación a largo plazo ha sido una caída constante del número de grandes compañías aéreas, pasando de 15 compañías aéreas en 1981 a aproximadamente 6 en la actualidad. Algunas rutas se han convertido prácticamente en monopolios, lo que ha provocado tarifas más altas. Nada de esto era intencionado. Pero debería haberse predicho, dado el aumento de las devoluciones.

De hecho, el carácter de rentabilidad creciente de las industrias de servicios se fortalece de manera constante. Una de las marcas de nuestro tiempo es que en los servicios todo pasa al software, todo lo que se basa en la información. Así que las operaciones que antes realizaban personas (diseñar instrumentos financieros sofisticados o automóviles o artículos de moda, procesar reclamaciones de seguros, suministrar e inventariar en el comercio minorista, realizar búsquedas paralegales en busca de casos precedentes) se gestionan cada vez más mediante software. A medida que se lleva a cabo esta reingeniería de los servicios, las instalaciones de software centralizadas pasan a primer plano. Los proveedores de servicios se quedan atrapados en las redes de software, las limitaciones regionales se debilitan y los efectos de la red basada en los usuarios entran en juego.

Este fenómeno puede tener dos consecuencias. En primer lugar, si el carácter local del servicio sigue siendo importante, puede preservar un gran número de empresas de servicios, pero agrupadas en torno a un proveedor de software dominante, como el gran número de pequeños bufetes de abogados independientes vinculados a la red dominante de búsqueda por ordenador, Lexis-Nexis. O médicos vinculados a una HMO. En segundo lugar, cuando la localidad no importa, los efectos de red pueden transformar la competencia en el personaje del que el ganador se lleva más que vemos en la alta tecnología. Por ejemplo, cuando llegue la banca minorista por Internet, las limitaciones de la demanda regional desaparecerán. Cada banco virtual ganará ventaja a medida que aumente su red. Salvo regulación, la banca de consumo se convertirá entonces en una competencia entre unas cuantas grandes redes bancarias. Se convertirá en un negocio con rentabilidades cada vez mayores.

Los servicios pertenecen tanto al mundo del procesamiento como al de las crecientes devoluciones. Pero su centro de gravedad se cruza hacia este último.

Reflexiones para los directivos

¿Dónde nos deja todo esto? A principios de este siglo, las economías industriales se basaban en gran medida en el procesamiento masivo de los recursos. Al final del siglo, se basan en el procesamiento de los recursos y sobre el procesamiento del conocimiento. Las economías se han bifurcado en dos mundos: entrelazados, superpuestos y diferentes. Estos dos mundos funcionan bajo principios económicos diferentes. El mundo de Marshall se caracteriza por la planificación, el control y la jerarquía. Es un mundo de materiales, de procesamiento, de optimización. El mundo de las rentabilidades crecientes se caracteriza por la observación, el posicionamiento, las organizaciones aplastadas, las misiones, los equipos y la astucia. Es un mundo de psicología, cognición, adaptación.

Muchos directivos tienen una visión intuitiva de este nuevo mundo de rentabilidades crecientes. Pocos lo entienden a fondo. Estas son algunas preguntas que los gerentes deben hacerse cuando operan en mercados basados en el conocimiento:

¿Comprendo los comentarios de mi mercado?

En el mundo del procesamiento, entender los mercados significa entender las necesidades de los consumidores, los canales de distribución y los productos de la competencia. En el mundo del conocimiento, el éxito requiere una comprensión profunda de las reacciones del mercado que se negan y se refuerzan a sí mismas: los mecanismos de rentabilidad decreciente y creciente. Estos comentarios están entrelazados y funcionan en diferentes niveles del mercado y en diferentes períodos temporales.

¿En qué ecologías estoy?

Las tecnologías no existen solas sino en una red interconectada, o en la ecología. Es importante entender la ecología a la que pertenecen los productos de una empresa. El éxito o el fracaso lo decide a menudo no solo la empresa, sino también el éxito o el fracaso de la web a la que pertenece. La gestión activa de una web así puede ser un factor importante para aumentar las devoluciones.

¿Tengo los recursos para jugar?

Jugar a uno de los juegos de mayor rentabilidad del Casino of Technology requiere varias cosas: una tecnología excelente, la capacidad de salir al mercado en el momento adecuado, mucho dinero, precios estratégicos y la voluntad de sacrificar los beneficios actuales en aras de una ventaja futura. Todo esto no es solo cuestión de recursos, sino también de coraje, resolución y voluntad. Y parte de esa resolución, ese coraje, es también la decisión de abandonar el mercado cuando el aumento de la rentabilidad va en contra. Mantener una posición perdedora que se ve erosionada aún más por los comentarios positivos requiere lanzar refuerzos a una batalla ya perdida. Es mejor salir con dignidad financiera.

¿Qué juegos vendrán después?

La tecnología llega en oleadas sucesivas. Los que hayan perdido en esta ola pueden posicionarse para la siguiente. Por el contrario, los que han hecho una matanza en este ciclo no deberían caer en la autocomplacencia. La capacidad de obtener beneficios con una rentabilidad creciente solo es tan buena como la capacidad de ver lo que viene en el siguiente ciclo y de posicionarse para ello, desde el punto de vista tecnológico, psicológico y cooperativo. En la alta tecnología, es como si avanzáramos despacio en un barco, con las nuevas tecnologías que se avecinan, toman forma, a través de una niebla de desconocimiento. El éxito es para aquellos que tienen la visión de prever, de imaginar, las formas que adoptarán los próximos partidos.

Estas consideraciones parecen abrumadoras. Pero los juegos con rentabilidades crecientes ofrecen grandes beneficios para los que sean lo suficientemente valientes como para jugarlos y ganar. Y son emocionantes. El procesamiento, en las industrias de servicios o fabricación, tiene sus propios riesgos. Precisamente porque el procesamiento tiene márgenes bajos, las operaciones deben esforzarse por mantenerse a flote. Ninguno de los dos mundos de los negocios es para los pusilánimes.

En su libro Microcosmos, El pensador tecnológico George Gilder comentó: «El acontecimiento central del siglo XX es el derrocamiento de la materia. En la tecnología, la economía y la política de las naciones, el valor y la importancia de la riqueza en forma de recursos físicos disminuyen constantemente. Los poderes de la mente están en todas partes por encima de la fuerza bruta de las cosas». A medida que la economía pasa de la fuerza bruta de las cosas a los poderes de la mente, del procesamiento masivo basado en los recursos al diseño y la reproducción basados en el conocimiento, pasa de una base de rentabilidad decreciente a una de rentabilidad creciente. Ahora se aplica una nueva economía, muy diferente a la de los libros de texto, y en ningún lugar es esto más cierto que en la alta tecnología. El éxito favorecerá en gran medida a quienes entiendan esta nueva forma de pensar.