La mayoría de la gente cree en la promoción de la DEI en el lugar de trabajo. Pero los sesgos implícitos e inconscientes —sin mencionar los constantes malabares con las prioridades exigidas en el trabajo— pueden llevar a una toma de decisiones inequitativa. En este artículo, basándose en investigaciones recientes, los autores sugieren que se puede abordar este problema haciendo que la DEI sea más obvia de inmediato, o sobresaliente, a los directivos inmediatamente antes de que tengan que tomar decisiones importantes sobre asuntos como la contratación, los ascensos y la evaluación del desempeño. Los autores analizan tres formas particularmente eficaces de hacerlo.

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La mayoría de las personas no se consideran sesgadas o con prejuicios, y las personas suelen apoyar explícitamente la diversidad como algo por lo que las empresas deben esforzarse. Sin embargo, muchas organizaciones tienen problemas con la DEI. ¿Por qué?

Los sesgos implícitos o inconscientes pueden llevar a una toma de decisiones inequitativa. Más mundano, la gente simplemente está ocupada. Tienen muchas prioridades que compiten y mucho en lo que ocupar sus sesos. Incluso si se preocupan por la DEI, puede que no lo tengan en cuenta a la hora de realizar su trabajo. Como resultado, es posible que no vean cómo sus decisiones son relevantes para la DEI y, por lo tanto, podrían tomar decisiones inequitativas sin darse cuenta.

Para solucionar este problema, los directores y las organizaciones deberían hacer que la DEI sea más obvia de inmediato, o sobresaliente, cuando más importa, es decir, cuando se toman decisiones importantes sobre asuntos como la contratación, los ascensos y la evaluación del desempeño. Nuestras investigaciones académicas y nuestras experiencias en colaboración con empresas sugieren que, para lograr un progreso real en la DEI, los gerentes y las organizaciones tienen que hacer que la DEI destaque en los momentos de toma de decisiones consecuentes. Hemos identificado tres formas particularmente eficaces de hacerlo.

1. Pida a los gerentes que contraten para más de un trabajo a la vez.

Muchas decisiones de contratación se toman de forma aislada, y solo se contrata a una persona a la vez. Cuando este es el caso, la diversidad simplemente no es tan importante para los responsables de la toma de decisiones, que a menudo no piensan en la diversidad sino en las habilidades técnicas, la adaptación cultural o la rapidez con la que un candidato puede empezar. Esto no debería sorprender, porque la diversidad es una propiedad de los grupos, no de las personas. Al fin y al cabo, puede describir un grupo de personas como «diverso» u «homogéneo», pero no a una persona individual.

Por otro lado, cuando las personas toman decisiones de contratación colectivas, cuando contratan a varias personas a la vez, nuestroinvestigación muestra que las personas eligen más diversidad. Empiezan a pensar en los candidatos que seleccionan como grupo, lo que hace que la diversidad sea más destacada y lleva a tomar decisiones de contratación que la mejoran. Por ejemplo, en lugar de contratar a una persona cada mes, a una empresa le vendría bien agrupar estas decisiones y contratar a tres personas cada trimestre. El número total de personas contratadas será el mismo, pero tomar decisiones colectivas cada trimestre debería generar más diversidad. En relación con esto, también podría ser beneficioso dejar que una persona supervise las decisiones de contratación en todos los equipos o departamentos, lo que permitiría a esa persona tomar decisiones de contratación colectivas.

2. Pida a los directivos que hagan que la diversidad destaque más en el proceso de ascenso.

Esta recomendación proviene del trabajo que hemos realizado en nuestroLaboratorio de inclusión en More ThanNow, una colaboración de académicos y consultores centrada en generar pruebas empíricas sobre lo que realmente funciona para mejorar la DEI en el lugar de trabajo. En concreto, crece a partir de un experimento de campo consultamos con una consultora global de gestión, ingeniería y desarrollo que quería saber si podíamos ayudarla a aumentar la participación en su proceso de ascensos.

En esta empresa, los ascensos los realiza un grupo de altos directivos en un proceso de ascensos bianual, durante el cual los directivos pueden nominar a sus empleados para el ascenso. Los directivos justifican sus nominaciones en una declaración de 50 palabras o menos en un formulario en línea. En nuestro experimento, a 116 de estos altos directivos se les asignó al azar uno de los dos mensajes antes de presentar sus nominaciones. Se pidió al grupo de control que considerara la posibilidad de ascender a personas que hubieran demostrado un desempeño y una competencia excelentes más allá de su calificación actual. Se le pidió al grupo de tratamiento que considerara los mismos criterios, pero también que tuviera en cuenta la diversidad de sus candidatos en su conjunto y si sus elecciones ayudarían a cerrar las brechas de representación. En otras palabras, hicimos que la DEI fuera más destacada para este grupo de directivos.

¿Qué pasó cuando hicimos esto? Aunque la muestra de este experimento era pequeña (lo que significa que hay que actuar con cautela al interpretar los resultados), descubrimos que hacer que la diversidad destaque aumentó el número de empleados ascendidos de orígenes étnicos subrepresentados. Los efectos parecen estar impulsados por los altos directivos varones, quienes, al inicio del estudio, podrían haber tenido menos probabilidades de pensar espontáneamente en la diversidad. No encontramos ningún efecto de trato positivo o negativo estadísticamente significativo en las tasas de ascenso de las empleadas.

3. Pida a los directivos que vean un vídeo breve de formación sobre diversidad justo antes de tomar decisiones formales sobre las personas.

Esta sugerencia utiliza la prominencia para ayudar a las organizaciones a replantearse drásticamente la forma en que implementan la formación sobre diversidad. Investigaciones anteriores sugieren que la formación esen gran medida ineficaz para cambiar realmente el comportamiento. Sin embargo, creemos que esto puede deberse a que no hace que la DEI destaque en el momento de las decisiones consecuentes.

En la mayoría de las organizaciones, las personas reciben formación sobre diversidad cuando se incorporan, o quizás una vez al año. Suele pasar meses o años antes de que tomen decisiones importantes de contratación, ascenso o evaluación del desempeño de la empresa, lo que significa que es muy poco probable que tengan en cuenta los mensajes de la formación al tomar esas decisiones.

Imagínese, en cambio, que los gerentes de una organización hicieran una breve formación inmediatamente antes de tomar una decisión consecuente de recursos humanos. Como la formación se imparte justo antes de la decisión, hay muchas más probabilidades de garantizar que el DEI siga siendo destacado y de alentar a los directivos a tomar decisiones más equitativas.

Tenemos pruebas exactas de este hallazgo en un experimento de campo que en el Laboratorio de Inclusión hemos estado realizando con Ericsson, una empresa multinacional de telecomunicaciones con sede en Suecia. Impartimos una formación automática sobre DEI de 5 minutos a algunos directivos antes de que examinaran los currículums y descubrimos que los directores que recibieron esta formación tenían muchas más probabilidades de contratar a personas de grupos subrepresentados en Ericsson.

El experimento sugiere que la importante cantidad de tiempo y costes que invertimos en la formación en DEI puede dar sus frutos, pero solo cuando las organizaciones eligen el momento adecuado para ello. Es posible que un entrenamiento «general» único no sea el camino a seguir. En cambio, las organizaciones tal vez quieran considerar cómo utilizar varios módulos de formación más pequeños antes de los puntos de decisión clave para que la DEI sea destacada y, por lo tanto, eficaz. Consideramos que esto es un terreno fértil para seguir experimentando en los próximos meses y años.

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La mayoría de la gente realmente quiere hacer lo correcto en lo que respecta a la DEI, pero a menudo solo necesitan un codazo o prompt para mantener la DEI en mente en el momento adecuado. Nuestra investigación sugiere firmemente que los directores y las organizaciones pueden hacerlo haciendo que la DEI destaque más en los momentos de toma de decisiones consecuentes.