Incluso los ejecutivos experimentados evitan conflictos

Pero evitar problemas difíciles no los hará irse.

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Incluso los ejecutivos experimentados evitan conflictos

Pocos gerentes admitirán evitar activamente conversaciones difíciles con colegas. Pero he notado que, aunque muchos hablan de la importancia de la franqueza para hacer las cosas, los gerentes suelen eludir o alejarse de situaciones cargadas emocionalmente al fingir que no existen, retrasan el día de los cálculos o atraen a terceros comprensivos.

Hace poco tuve que lidiar con este problema mientras trabajaba con una empresa (disfrazada aquí) que estaba lidiando con un conflicto inusual entre los altos directivos. En este caso, la junta directiva de una pequeña empresa de la industria alimentaria contrató a un nuevo CEO para acelerar la comercialización de su tecnología. Sus primeros seis meses tuvieron éxito: planteó una nueva ronda de financiación, racionalizó el proceso de fabricación y centró a la compañía en algunos objetivos críticos, particularmente en una aprobación clave de seguridad por parte de los reguladores federales. También contrató a varios directivos superiores con años de experiencia en la industria alimentaria y fuertes relaciones con las autoridades reguladoras.

Una de ellas, sin embargo, quedó insatisfecha con su segundo puesto de violín y en secreto fue al presidente de la junta, exigiendo ser puesta a cargo de la empresa y amenazando con irse (y llevar a otro gerente senior con ella) si la junta se negaba. Aunque el presidente estaba satisfecho con lo que el CEO había logrado, consideró que perder a estos ejecutivos socavaría significativamente y retrasaría las aprobaciones necesarias para el lanzamiento completo del producto. Era un riesgo demasiado grande. Así que, en consulta con el resto de la junta (pero sin hablar con el CEO), aceptó sus demandas y pidió al CEO que renunciara.

Esta situación parecida a un golpe parece claramente deplorable, lo que demuestra una falta de comunicación honesta por parte del gerente sénior, que actuó sin ayuda, y del presidente de la junta, que tiró al CEO bajo el autobús. Ninguno de los dos parece tener el coraje de hablar directamente con el CEO.

Lo interesante, sin embargo, es que tanto el director sénior como el presidente de la junta consideraron que actuaron adecuadamente y teniendo en cuenta los mejores intereses de la empresa y de sus inversores. La gerente senior consideró que tenía las habilidades y los contactos adecuados para llevar a la empresa al siguiente nivel, pero el CEO (que había venido de fuera de la industria) no lo hizo. Debido a que no creía que estuviera de acuerdo, decidió que sería una pérdida de tiempo acercarse a él y que sería mejor acudir directamente a la junta. El presidente de la junta también pensó que la mejor manera de proteger y hacer crecer la empresa era estar del lado del gerente sénior, y una vez que se decidiera, no pensó que una conversación con el CEO pudiera ser constructiva.

Este tipo de racionalización es común. A menudo evitamos situaciones difíciles o conversaciones porque creemos que no van a ser productivas, que no podremos convencer a la otra parte de que llegue a nuestro punto de vista. Debido a que empezamos con este tipo de perspectiva de ganar-perder (y no queremos perder), buscamos formas de evitar el enfrentamiento y, a menudo, acabamos causando más daño. En nuestro caso, el presidente de la junta y el gerente sénior sabían que lo correcto era hablar con el CEO sobre sus preocupaciones, pero dado que creían que no estaría de acuerdo y desencadenaría un conflicto, parecía mejor evitar traerlo por completo.

Lamentablemente, esta evitación fue miope. El cambio del CEO causó interrupciones y redujo la moral dentro de la empresa; este fue el cuarto cambio de CEO en menos de dos años. Si bien la gerente senior sí tenía experiencia relevante en la industria alimentaria y regulatoria, no tenía algunas de las habilidades clave que hicieron que el CEO fuera exitoso, como la capacidad de recaudar dinero, tratar con inversores, excitar a los clientes potenciales y motivar a los empleados. También suponía un período de transición incómodo para el equipo directivo y el presidente de la junta, lo que probablemente comprometerá su capacidad de colaboración en el futuro.

Obviamente, no hay garantías de que un debate sincera hubiera llevado a un resultado diferente. Pero otros arreglos podrían haber evitado la ira, la desconfianza y la interrupción que se produjeron. La creación de puestos de co-CEO o la promoción del CEO para que se desempeñara como vicepresidente de la junta directiva, por ejemplo, habría aprovechado las habilidades tanto del gerente sénior como del CEO. Como dijo más tarde el (anterior) CEO: «No sé si podríamos haberlo resuelto o no, pero hablar de los problemas al menos nos habría dado una oportunidad».

Sin duda, este fue un caso extremo e inusual de evitar conversaciones difíciles. Sin embargo, la misma dinámica ocurre sin duda a una escala mucho menor (y sin las amenazas de renunciar) en los lugares de trabajo de forma regular, por ejemplo, en revisiones negativas de rendimiento o en conflictos de equipo, o simplemente como resultado de personalidades y estilos de trabajo incompatibles. La verdad es que los gerentes y empleados evitan todo tipo de situaciones difíciles, racionalizan sus acciones en el camino y acaban empeorando las tensiones.

La evitación es tan común que no hay panacea para superarla. Quizás lo mejor que podemos hacer es tomar más conciencia de nuestra tendencia a racionalizarlo y practicar lidiar con situaciones difíciles para sentirnos más preparados cuando surgen. Por ejemplo, puedes pedirle a un colega o amigo de confianza que te haga comentarios sobre momentos en que te pilló «bromeando» sobre algo. (Solo prepárate para algunas respuestas que tal vez no te gusten). También puedes pedirle a un colega que te hace sentir incómodo (alguien que no te gusta, que te intimida o con quien te sientes competitivo) que salga a tomar un café en un intento de resolver tus problemas. Este tipo de «práctica» de bajo riesgo puede ayudarle a aprender habilidades y desarrollar el inteligencia emocional necesario para manejar conversaciones difíciles y saber cuándo Sumérgete o retrocede.

La conclusión es que a ninguno de nosotros nos gusta estar en situaciones emocionalmente difíciles. Sin embargo, aprender a lidiar con ellos de forma más abierta y sencilla podría ser una de las mejores cosas que puedes hacer para mejorar tu propio liderazgo y crear más valor para tu empresa.


Escrito por
Ron Ashkenas



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