En el mundo posterior a la crisis, restaurar la confianza no basta

(Nota del editor: Esta entrada forma parte de una serie de blogs de seis semanas sobre cómo podría ser el liderazgo en el futuro. Las conversaciones generadas por estas publicaciones ayudarán a dar forma a la agenda de un simposio sobre el tema que se celebrará en junio de 2010, organizado por la HBS Nitin Nohria, Rakesh Khurana, y Scott Snook. El tema de esta semana: los valores.)

«La confianza es la moneda del reino». Eso dijo entonces secretario de Estado George Shultz en su memorable testimonio ante la comisión del Congreso que investigaba la Escándalo Irán-Contra, sobre la importancia de la confianza para un liderazgo creíble y eficaz. Más recientemente, como declaró dramáticamente el presidente Obama en su Discurso sobre el estado de la Unión, el bienestar y la seguridad de nuestra nación se ven obstaculizados no solo por un gravoso déficit financiero, sino también por un agobiante déficit de confianza. Los resultados de numerosas encuestas, incluidas las recientes del Centro de Investigación PEW y la Escuela Kennedy Centro de Liderazgo Público, respalde la afirmación del presidente: en casi todos los sectores, la confianza en los líderes se mantiene en niveles abismalmente bajos, y hay pocos indicios de que la ola del desencanto vaya a cambiar pronto.

En respuesta a esta pésima situación, líderes empresariales, políticos y expertos han pedido reiteradamente que se tomen las medidas necesarias para restablecer la confianza en nuestros líderes e instituciones. Quienes instan a restablecer la confianza señalan, acertadamente, que la confianza es uno de los componentes vitales de una sociedad que funcione bien.

Sin embargo, en medio del clamor por restablecer la confianza en nuestros líderes y reducir el déficit de confianza de los Estados Unidos, a menudo se pierde un punto crucial: por valiosa que sea la confianza en abstracto, la confianza sin una confiabilidad subyacente es vacía. Como aprendimos dolorosamente tras los ataques del 11 de septiembre y, de nuevo, tras las recientes crisis financieras, una confianza equivocada o ingenua en nuestros líderes e instituciones no solo es costosa, sino que incluso puede resultar mortal.

Sin duda, los líderes deberían preocuparse de si sus electores confían o no en ellos. Y deberían tomar las medidas necesarias para generar y mantener la confianza en sus líderes y en las organizaciones que dirigen. Sin embargo, la confianza debe considerarse un subproducto (y un beneficio) de haber proporcionado primero un liderazgo y un desempeño organizativo verdaderamente confiables.

Pero, ¿qué pueden hacer los líderes para crear y mantener esa confiabilidad? Las investigaciones han identificado varias medidas que los líderes pueden tomar para mejorar su percepción de confiabilidad y crear organizaciones más confiables.

En primer lugar, tienen que comunicar de manera creíble —tanto con palabras como con acciones— que están trabajando de manera genuina y diligente para proteger y promover el bienestar y la seguridad de sus electores. Es más probable que las personas consideren a los líderes como confiables cuando se los percibe como altruistas y comprometidos. Por el contrario, cuando las personas se muestran cínicas ante los motivos egoístas o los intereses ocultos de sus líderes, retienen su confianza, y con razón. En resumen, las buenas intenciones importan y los líderes tienen que demostrarlas de manera convincente.

Sin embargo, las buenas intenciones por sí solas no bastan. Cuando depositamos nuestra confianza en alguien, nos ponemos en riesgo. Por lo tanto, para garantizar nuestra confianza, es importante que creamos que los líderes son competentes. Tenemos que asegurarnos de que sus intenciones no solo están en línea con nuestros intereses, sino que también son plenamente capaces de actuar y cumplir esas intenciones.

La transparencia es otro componente importante de la confiabilidad. Consideramos que los líderes son más confiables cuando sentimos que sabemos quiénes son, incluso cuál es su verdadero carácter, así como los valores fundamentales que aprecian. Además, nos sentimos más cómodos cuando creemos que podemos entender y predecir el tipo de acciones que es probable que tomen. Por lo tanto, esperamos que los líderes sean transparentes en cuanto a los procedimientos que utilizan para tomar decisiones importantes, y esperamos que sean igual de honestos y francos en cuanto a las consecuencias de esas decisiones.

Observado con menos frecuencia, pero no por ello menos importante, también queremos y esperamos que nuestros líderes estén debidamente atentos. Esperamos que hagan la «diligencia debida» necesaria en nuestro nombre. Al exdirector ejecutivo de Intel, Andrew Grove, le gustaba recordar con frecuencia a sus directivos y empleados: Solo los paranoicos sobreviven.». En realidad, Grove no estaba exhortando a sus trabajadores a volverse clínicamente paranoicos (¡lo que sería disfuncional!). Más bien, hacía hincapié en la necesidad de que todos los miembros de su organización mantuvieran un escrutinio saludable y sostenido del entorno que los rodea. La autocomplacencia y los lapsos de atención, reconoció muy bien Grove, podrían ser mortales en la acelerada y cambiante industria de Silicon Valley en la que opera Intel.

Algunos lectores pueden pensar que el simple hecho de cambiar la atención de la confianza a la confiabilidad es eludir la verdadera cuestión de restaurar la confianza. No es cierto. El secretario de Estado Shultz solo tenía media razón cuando proclamó que la confianza era la moneda del reino. La confiabilidad es la otra cara de la moneda y la verdadera base sobre la que se construyen relaciones de confianza profundas y duraderas.

En mi investigación sobre la confianza, descubrí que los ejecutivos y los gerentes suelen lamentarse de la «fragilidad» de la confianza y se quejan de que la confianza se gana con tanto esfuerzo y se pierde tan fácilmente. (Consulte mis artículos de HBR» Cuando la paranoia tiene sentido» y» Repensar la confianza.») Así es exactamente como debe ser. Deberíamos repartir nuestra confianza con moderación y solo a aquellos que hayan superado la prueba. Si la confianza es una moneda del reino, vale la pena gastarla de manera frugal y sabia.

Roderick M. Kramer es profesor William R. Kimball de Comportamiento Organizacional en la Escuela de Posgrado de Negocios de Stanford y profesor visitante en el Centro de Liderazgo Público de la Escuela Kennedy de Harvard.

(Nota del editor: Esta entrada forma parte de una serie de blogs de seis semanas sobre cómo podría ser el liderazgo en el futuro. Las conversaciones generadas por estas publicaciones ayudarán a dar forma a la agenda de un simposio sobre el tema que se celebrará en junio de 2010, organizado por la HBS Nitin Nohria, Rakesh Khurana, y Scott Snook. El tema de esta semana: los valores.)