En las grandes empresas, Lean es solo una pieza del rompecabezas

En 2010, uno de nosotros estaba sentado en una habitación de la Escuela de Negocios de Harvard con Eric Ries y varios emprendedores en ciernes. Presentaban sus ideas y planes a Eric y a sus compañeros; una vez finalizada la presentación, el grupo hacía una lluvia de ideas. Uno de esos jóvenes emprendedores en particular destacó. No era un empresario de Internet habitual: el estudiante que presentaba estaba presentando un proyecto para aumentar los ingresos agrícolas subsaharianos, ayudando a los agricultores a pasar de los cultivos tradicionales a los árboles de caucho. Había desarrollado un plan exhaustivo y tenía a sus espaldas la promesa de una subvención. El problema con el esfuerzo, por supuesto, era que construir tanto la infraestructura africana necesaria como la red logística necesaria para transportar los cultivos no autóctonos iba a ser una propuesta realmente cara.

Eric se sentó pacientemente y escuchó, anotando un puñado de notas. Tras reflexionar un poco, intervino con una serie de preguntas. Cada pregunta se centró en un supuesto subyacente del plan de negocios. Como el modelo se basaba en la concesión de préstamos a largo plazo, Eric hizo preguntas sobre la devolución y los prejuicios culturales. Preguntó qué tan importantes serían los costes de la educación si se inscribieran más agricultores. Preguntó exactamente qué tan grandes serían los aumentos de ingresos para los agricultores que optaran por el programa. El presentador estudiantil reconoció los riesgos y se limitó a decir: «Bueno, no sabremos nada de eso durante mucho tiempo… los árboles de caucho tardan años en madurar».

Silencio.

Eric volvió a mirar al estudiante y le dijo: «¿No podría coger parte del dinero de la beca y recoger algunos árboles maduros para poner a prueba sus suposiciones?» No era rentable ni escalable, pero era una manera brillante de aprender lo que la empresa realmente necesitaría. Para nosotros, hay pocos ejemplos mejores que demuestren el poder del Lean Startup. No se trata del precio, el código o el desarrollo ágil. En cambio, «Lean» es una mentalidad que se puede aplicar en cualquier situación, incluso en aquellas que requieren mucho capital, para realizar las pruebas de la manera más eficiente posible e iterar en consecuencia.

Por esa razón, la mentalidad «Lean» es una de las herramientas más poderosas del arsenal de los innovadores, tanto en las empresas emergentes como en las empresas maduras. Pero como antes la disrupción, el espíritu de la época en torno a Lean ha crecido en cierto modo, al margen del poder y el propósito de la idea. El idioma se ha adoptado ampliamente, y eso incluye a algunas personas que aún no han tenido la oportunidad de leer la obra de Ries ni asimilar las ideas que hay detrás de ella. Esto ha dado lugar a algunos conceptos erróneos que pueden resultar contraproducentes en la búsqueda de la innovación.

Quizás el mayor de estos conceptos erróneos: la idea de que, especialmente en las grandes organizaciones, la metodología lean por sí sola bastará para permitir que la innovación prospere. Cuanto más tiempo dedicamos a los intraemprendedores corporativos, más nos damos cuenta de que esto puede ser una trampa; y de todos los intraemprendedores corporativos de los que hemos tenido el placer de aprender, uno más que ningún otro nos hizo entender este punto: George Klavkoff.

George es una de las personas más reflexivas que conocerá. Actualmente está creando nuevos negocios en Hearst Corporation, donde lleva casi 2 años impulsando el desarrollo de Manilla.com. Anteriormente, lanzó Hulu.com desde la NBC y formó parte del equipo fundador de MLB Advanced Media, la empresa de medios digitales de cinco mil millones de dólares propiedad colectiva de los propietarios de los equipos de las Grandes Ligas de Béisbol. Si alguien sabe cómo triunfar en el intraemprendimiento, es George. Ha atrapado un rayo en una botella… tres veces.

Si alguna vez le pregunta a George sobre la aparentemente insuperable tarea de crear un negocio en crecimiento dentro de un conglomerado multinacional, siempre responde con lo mismo tres requisitos; cada uno de naturaleza extremadamente fundamental. Es decir, George destaca la importancia de:

• Un mandato ejecutivo;
• Una estructura creativa; y
• Capital de pacientes.

En una buena empresa emergente, estas características no son difíciles de encontrar. Un buen equipo de dirección se dedicará a crear productos que se adapten al mercado; de lo contrario, el negocio fracasará. Los inversores participan a largo plazo y entienden que los directores de empresas emergentes tendrán que experimentar y fracasar en el camino hacia una OPI exitosa. Y la independencia natural de las empresas emergentes permite a los líderes cerrar acuerdos y contratar talentos que, de otro modo, serían imposibles en el contexto de una gran empresa.

Pero simplemente suponer que están presentes en una organización grande sería un error. Cualquiera que haya trabajado en una gran empresa le dirá que, para cualquier proyecto, puede que tenga un mandato ejecutivo… o puede que no. Incluso con ese mandato, es difícil alejar a las personas que quiere de sus proyectos actuales (seguros y rentables) para trabajar en una nueva empresa. Y, en cuanto a la financiación, puede resultar tan difícil conseguir un cheque de diez mil dólares como conseguir un cheque de cien mil dólares. La organización ya no se basa en el instinto y en un sentido de propósito compartido en torno a la entrega del valor del producto, sino que, la mayoría las organizaciones confían en los controles de los procesos para estandarizar las operaciones.

Y muchos aspirantes a innovadores corporativos se dan cuenta de que carecen del mandato, el capital y la estructura organizativa necesarios para realizar pruebas iterativas que validen sus ideas en un mundo incierto, la esencia misma de la «optimización». Esto, a su vez, los hace descarrilar de dos maneras: tienen que comprometerse de todo corazón con la innovación «gorda», prometiendo a sus altos ejecutivos un camino a seguir y una cierta cantidad de ingresos, antes de que hayan puesto a prueba sus hipótesis, a cambio de financiación. Como alternativa, intentan innovar de manera ágil, pero se ven enormemente frenados por las numerosas solicitudes de presupuesto, la poca tolerancia al fracaso y un desprecio general por la «experimentación».

Aquí es donde la falta de operaciones rentables de una empresa emergente habría sido una ventaja para ella. Al no haber conseguido adaptarse al mercado de productos en ningún lado y no haber desarrollado procesos sólidos que garantizaran las operaciones estandarizadas, una empresa emergente en muchos sentidos se parece a una lancha rápida. Aunque el CEO conduzca, cualquiera que esté sentado en la proa puede ponerse en línea directa con el capitán para sugerirle un cambio de dirección. El barco puede girar en un abrir y cerrar de ojos. Las empresas más grandes, por otro lado, se parecen más a los petroleros. Si resulta que es un tripulante en un petrolero normal con una buena idea para un cambio de dirección, las probabilidades de que su capitán cambie de rumbo son sustancialmente menos probables. No importa si ha encontrado el rumbo perfecto, con un GPS de precisión (como el marco «Lean»); el barco lo conducen los instrumentos y las personas del puente. Ahí es donde se determina el presupuesto y se deciden los procesos. Entre su idea y el mando, hay departamentos legales, departamentos de finanzas, departamentos de marketing, otras unidades de negocio, socios de canal y, a veces, incluso sus clientes. Todos pueden entorpecer, y lo harán, su capacidad de experimentar y adaptarse.

Y por eso, en el mundo de la innovación corporativa, un grupo heterogéneo de innovadores solo puede llegar hasta cierto punto aprendiendo por sí solo. Sin la base adecuada, lean puede ser casi una trampa para los intraemprendedores: en su base está la suposición de que si puede desarrollar con éxito algo que alguien, en algún lugar, quiera y esté dispuesto a pagar (de forma rentable), al final tendrá éxito.

La realidad de operar en grandes empresas hace que esto esté lejos de ser siempre cierto.
Así que, antes de comprometerse con el camino de la iteración, tiene que trabajar en la creación de una base para la innovación.

Pero usted, ¿cómo se llega allí? No puede simplemente pedirlo. Tiene que trabajar para construirlo. Las siguientes son algunas de las formas en las que puede sentar esa base para que usted y su equipo innoven dentro de los límites de una organización más madura: garantizar un mandato ejecutivo, darse el espacio necesario para ser estructuralmente creativos en su empresa intraempresarial y garantizar que su capital es paciente.

Desarrolle una filosofía de innovación compartida. Algunas innovaciones graduales simplemente no requieren un cambio en el status quo. Como suele señalar Clay Christensen, las empresas de éxito están diseñadas para capitalizar el mantenimiento de las innovaciones que se ajustan a sus modelos de negocio actuales. Sin embargo, para obtener el mandato de la cúpula de romper con el proceso normal de innovación incremental, tiene que determinar por qué hace las cosas de manera tan diferente.

Eso implica educar a los ejecutivos sobre por qué la innovación que busca es diferente. Tiene que darles el lenguaje para hablar de lo que está persiguiendo y la teoría para que entiendan por qué necesitará su proceso único para lograrlo. Por ejemplo, Google piensa en la disrupción y el calendario relacionado con las inversiones en innovación disruptiva de forma muy diferente a como piensa en la innovación incremental de productos. Eric Schmidt, presidente de Google, tiene incluso quedó registrado sugerir que mantener esta perspectiva de la innovación es lo que hace que Google crezca.

Una filosofía de innovación compartida puede impulsar la comunicación entre usted y sus directivos. Le ayudará a entender la necesidad de un proceso diferente, lo que su proyecto exigirá, y a garantizar ese mandato ejecutivo de perseguir el tipo diferente de innovación que busca.

Vaya lo suficientemente alto. Uno de los errores más comunes que cometen los posibles innovadores en las grandes empresas es no buscar apoyo interno lo suficientemente alto en su búsqueda de nuevos negocios. Hemos visto este problema en una serie de empresas: un grupo de desarrollo empresarial en una gran empresa de biotecnología; dentro de un grupo digital en una gran tienda de comestibles; dentro de un grupo de desarrollo de nuevos productos en una de las farmacias más grandes de los Estados Unidos; y en muchos casos, dentro de empresas de tecnología.

Independientemente del sector, cuanto más grande sea su idea, más alto tendrá que ir para conseguir una compra. Un directivo de nivel medio no puede aprobar los nuevos esquemas de precios y estructuras legales que a menudo se requieren para perseguir un modelo de negocio o una innovación disruptiva. Y aunque pueden decir que sí a su trabajo en un proyecto, no pueden prometerle que no acabará haciendo girar sus ruedas sin sentido durante un año. Antes de pedir la aprobación de su proyecto, pregúntese: ¿qué aspecto debe tener su nueva organización para tener éxito? ¿Podría necesitar un nuevo canal de venta? ¿Qué tal una asociación tecnológica novedosa? ¿Un plan de precios diferente? Solo después de haber respondido a preguntas como estas, podrá averiguar quién necesita realmente para participar en su proyecto.

Haga lo que haga, no caiga en la trampa de creer que su posición relativa en la organización debe determinar quién es lo que tiene que conseguir que firme. A menos que ocupe un lugar en la cúspide de su organización, su propio gerente rara vez tendrá el rango suficiente. Y si no va lo suficientemente alto, nunca se asegurará de tener la estructura creativa necesaria para innovar.

Maximice la autonomía. Si cuenta con la participación de las personas adecuadas y representa adecuadamente por qué necesitará un proceso y una estructura diferentes a los del resto de la organización, el último paso es conseguir ese capital para pacientes. Para ello, tendrá que crear la mayor autonomía posible en cuanto todos lleguen a un acuerdo sobre algún tipo de definición de éxito. Sin autonomía para gastar sus fondos, experimentar y, en última instancia, hacer crecer un negocio de la manera correcta, ni un mandato ni una estructura creativa lo llevarán muy lejos.

Si sigue la metodología lean, esto es especialmente relevante, ya que innovar de esta manera hará que lo intente y fracase y que aprenda durante algún tiempo en pos de su objetivo. A menos que quiera volver a ser arrastrado por la nave nodriza y asfixiado ante la primera mención de incertidumbre o fracaso, tiene que asegurarse de que su proyecto es lo más autónomo posible, desde el principio. Más que solo financiación para la experimentación de productos, debe asegurarse de tener la libertad de experimentar con diferentes vías de comercialización, asociaciones no tradicionales y aprovisionamiento desde diferentes canales de suministro. Conseguir esta autonomía puede requerir que sea creativo; por ejemplo, dar a su grupo una identidad corporativa distinta de la de su empresa matriz, de modo que haya menos probabilidades de que sus posibles quiebras se asocien a su corporación madre, reacia al riesgo.

Nadie quiere pasar a la historia como el equipo de PARC. Desarrollaron gran parte de la tecnología subyacente para el ordenador personal y, luego, fueron sometidos a quizás la forma de tortura más cruel que pueda sufrir un empresario: tuvieron que ver cómo su trabajo se marchitaba dentro del proceso de comercialización deficiente y forzado de su empresa. Sin embargo, al final se reivindicaron, cuando llegó un emprendedor forastero y utilizó su trabajo como base para crear lo que ahora es una de las empresas más valiosas del mundo.

No es el destino que le desearía a su competidor más tenaz. Así que, antes de utilizar Lean para crear el próximo producto que pueda cambiar el mundo, asegúrese de haber establecido una base sólida para el éxito intraempresarial dentro de su propia empresa.