En una crisis, los grandes líderes priorizan escuchar

La forma en que los líderes gestionan una crisis, grande o pequeña, tiene una enorme influencia en el impacto que la crisis tendrá en su organización, sin mencionar el impacto personal que tendrá en las personas y los líderes de esa organización después. La pandemia, una crisis a escala mundial, creó una serie de crisis más pequeñas para las organizaciones de todo el mundo. Algunos fracasaron ante esta interrupción inmediata. Otros emergieron con más resiliencia que antes.

La industria de las aerolíneas se vio duramente afectada en los primeros días de la pandemia y la mayoría de las compañías siguen lidiando con las consecuencias, algunas con más éxito que otras. Delta Airlines, por ejemplo, se ganó elogios por su manejo de la crisis de la COVID-19. Bajo la dirección del CEO Ed Bastian, Delta tomó medidas proactivas para priorizar la seguridad de los clientes. En 2020, la aerolínea contrató al gigante estadounidense de la salud y la investigación, la Clínica Mayo, para que lo asesorara sobre los protocolos de limpieza y ventilación relacionados con los virus y sobre el distanciamiento social durante los vuelos. Bastian contrató a Henry Ting de Mayo, un célebre cardiólogo, como director de salud de Delta en 2021. Ting, a su vez, ha seguido liderando los esfuerzos de Delta para proteger el bienestar de los pasajeros y el personal. Entre las iniciativas que supervisa están poner fin a la obligación de llevar máscaras a medida que la pandemia avance y la prestación de servicios de asesoramiento y salud mental las 24 horas del día a los empleados que se enfrentan al agotamiento y al agotamiento a causa de ello. Delta ha recibido el elogio de académicos y los medios como una empresa que sorteó la tormenta de la COVID-19 con agudeza; su CEO lo citó como ejemplo de un fuerte liderazgo en una crisis.

Delta no es la única que ha recibido elogios por sus esfuerzos en la era de la pandemia. Adam Silver, de la NBA, llegó a los titulares cuando dejó de jugar en 2020 —una decisión audaz que costó a la NBA 190 millones de dólares en pérdidas de ingresos— y creó una zona de exclusión o «burbuja» que detuvo la propagación del virus entre los jugadores y los aficionados. La plata ha sido elogiada como un ejemplo de lo que es un buen liderazgo en una crisis.

¿Qué tienen en común Adam Silver y Ed Bastian? ¿Qué tiene su liderazgo que ayuda a sus organizaciones a prepararse para el impacto, contener los daños, impulsar la recuperación y fomentar la resiliencia antes de las crisis? Cuando llegan las crisis, Silver y Bastian hacen una cosa simple pero poderosa: buscan el consejo de otras personas. Y muchos de ellos.

Los seres humanos están preparados de manera imperfecta para tomar decisiones racionales, y menos aún cuando nos afecta algo tan inesperado y devastador como una pandemia. Cada uno de nosotros es propenso a ciertas formas de pensar (heurísticas y sesgos que están integrados en nuestro comportamiento) que nos dificultan, como personas, ver todos los límites de una crisis, entender su mutabilidad, trazar todas las posibilidades (tanto las oportunidades como los riesgos) y decidir el mejor curso de acción. Tendemos a restar importancia o descartar las amenazas del tipo «nunca me pasará a mí y, aunque lo haga, no estará tan mal». Y cuando las cosas por fin caigan, podemos quedarnos anclados en un plan o solución en particular, incluso cuando la crisis cambie o cambie de dirección. Puede que sigamos por un camino mucho después de que tenga sentido hacerlo, debido a los costes irrecuperables: «hemos llegado hasta aquí, es demasiado tarde para cambiar de rumbo».

Luego está la cámara de eco. Lo sepamos o no, la mayoría de nosotros nos inclinamos por las personas (y la información) que confirman cosas en las que ya pensamos y creemos. Nos atraen las personas y las ideas que están de acuerdo con nuestra visión del mundo e incluso terminan moldeándola. La era de la pandemia ha revelado preocupantes líneas divisorias en los EE. UU. y otros lugares. La intensificación de los cismas políticos, los disturbios sociales y la división general apuntan a un sesgo de confirmación a gran escala, un enorme apuntalamiento de las creencias según criterios socioeconómicos y raciales que ha creado una crisis de polarización.

Salir de la cámara de eco y corregir las ideas preconcebidas no es intuitivo ni fácil. Pero es esencial en una crisis, porque una crisis es difícil de predecir y entender en todas sus dimensiones. Una crisis rara vez sigue las reglas establecidas o las estructuras existentes. Sin control, una crisis puede evolucionar, expandirse y hundirse de formas que nos costará imaginar o anticipar. Por esta razón, cuando se produce una crisis, necesita que sus líderes estén tan libres de sesgos, elásticos, hábiles y dinámicos como las circunstancias que se están desarrollando rápidamente en torno a usted y a su organización.

Adopción de perspectiva en una crisis

Un buen líder sabe que no puede hacerlo solo. Se necesita un equipo para proporcionar la información necesaria para forjar una visión, crear una estrategia y ejecutar esa estrategia con éxito. Un buen líder de crisis sabe que cuando el camino se pone difícil, se necesita un equipo, pero también se necesita que ese equipo le dé o busque tantas perspectivas diferentes de su situación como sea posible. La adopción de perspectiva es una habilidad fundamental en la gestión de crisis. Cuantos más ojos ponga en la situación, menos probabilidades hay de que se quede atrapado en su propia forma de pensar o anclado en una solución o plan. Y cuantas más personas a las que pueda acudir en busca de consejos a medida que se desarrolle la crisis, más fácil será cambiar de rumbo y adaptarse según las exigencias.

Considere esta cita de Ed Bastian hablando con HBR en enero de 2022: «Recibimos información de muchas personas todo el tiempo… Solo uso un correo electrónico y la gente lo sabe, por lo que probablemente reciba miles de correos electrónicos al día con todo tipo de cosas que han sucedido y que han salido mal, de algo que ha ido muy bien y, por favor, dé las gracias a ese empleado, de ideas y oportunidades», dijo. «Quiero asegurarme de que soy accesible para cualquiera que tenga buenas ideas».

Tomar perspectiva también tiene que ver con aprender.

Aquí está la directora ejecutiva de Walgreen-Boots Alliance, Roz Brewer, hablando con HBR sobre la importancia de aprender de los demás, especialmente cuando asumo un nuevo puesto u organización en medio de una crisis: «Cada vez que asumo un nuevo puesto, me convierto en un verdadero estudiante del negocio… Conozco gente… Realmente me pongo en una posición de aprendizaje y no en una posición inicial de liderazgo, y elegí aprender y ser un defensor y de mente abierta sobre las oportunidades que se me presentaban».

Aprender, dice Brewer, consiste en escuchar y tener un propósito en escuchar. Esto es lo que tiene que decir al respecto: «Ya tenía la costumbre de no entrar nunca en una unidad minorista como líder (con mi) dispositivo móvil fuera. Nunca hago eso. Lo dejo en mi coche o lo pongo en el bolsillo, porque tengo que estar presente, tengo que escuchar… Y creo que ese es el siguiente nivel de liderazgo: escuchar y actuar y hacer que las personas se sientan incluidas en los entornos que creamos, como líderes».

Y, por supuesto, a muchas empresas no les fue bien en 2020. Hay decenas de empresas de varios sectores a las que les fue mal, que se esforzaron por mantenerse a flote o que se enfrentaron a crisis de reputación como resultado de una mala toma de decisiones. Piense en el empacador de carne Tyson Foods, que llegó a los titulares por no proteger a los trabajadores eficazmente en la primera ola de Covid. O CrossFit, cuyo director ejecutivo tuits racistas tras el asesinato de George Floyd, lo destituyó del puesto más importante y la empresa se vendió con pérdidas.

Un liderazgo eficaz en una crisis puede marcar la diferencia en sus resultados y en las perspectivas posteriores a la crisis. Y por eso es vital que, como líder, haga todo lo posible para protegerse contra las trampas y los escollos cognitivos que perjudican la toma de decisiones racionales, limitan su comprensión o socavan su capacidad de ver el panorama general.

Entonces, ¿cómo se asegura de aprovechar la perspectiva de los demás ahora, antes de que la próxima crisis los afecte a usted y a su organización? Estas son tres preguntas que debe hacerse:

1. ¿Tiene acceso actualmente a diversas voces y fuentes de información dentro de su equipo u organización, o incluso más allá de sus límites?

Piense en todo su negocio y pregúntese si tiene una visibilidad real de lo que sucede sobre el terreno y en la sala de juntas. Determine dónde podrían estar los puntos ciegos o si hay brechas en el flujo de la comunicación que puedan permitir que se arraigue una crisis latente. Algo que podría ayudar en este caso es planificar escenarios con su equipo. En caso de crisis A, B o C, ¿qué conocimientos o experiencia podría necesitar? ¿Puede acceder a ellos actualmente?

2. ¿Incluye de forma rutinaria las ideas o comentarios de otros miembros del equipo en su toma de decisiones?

Sea honesto al respecto. ¿Qué tan receptivo es a las opiniones de otras personas? ¿Y busca siempre el mismo consejo o está dispuesto a escuchar opiniones diversas? Algo que hemos visto en nuestras investigaciones es que los líderes de crisis eficaces son aquellos que saben cómo ceder a la experiencia dondequiera que surja dentro de la organización o incluso externamente. Piénselo de nuevo en Ed Bastian y Adam Silver y en cómo consultaron los conocimientos médicos ajenos a su propio campo o al de sus organizaciones, y pregúntese: ¿Haría usted lo mismo?

3. ¿Qué sistemas o procesos necesitaría implementar para sacar a la luz y captar las perspectivas de las múltiples partes interesadas?

Observe cómo se estructura la comunicación en su organización y si hay silos que debe abordar. ¿El flujo del conocimiento es multilateral? ¿Cómo puede asegurarse de escuchar voces distintas a las de su equipo inmediato? En la era de Zoom y Teams, el lugar de trabajo se ha vuelto intensivo en reuniones, entonces, ¿qué otros mecanismos podría utilizar para captar buenas ideas desde diversos puntos de vista?

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Recuerde que las crisis son inevitables. A pesar de que capeamos la larga cola de la COVID-19, ya se están acumulando nuevas nubes. Puede que ahora mismo esté lidiando con algo en su organización. Cómo le vaya en la próxima crisis, ya sea que no consiga contener el daño o aprovechar las oportunidades de salir con más resiliencia que antes, dependerá de la agencia de sus líderes. Si no hace un uso juicioso de toda la información tiene que determinar todas las pérdidas y ganancias que las crisis presagian, se dejará a sí mismo y a su organización en la oscuridad cuando más necesite ver la luz al final del túnel.